Инструментами реализации стратегии в организации являются. Инструменты стратегического управления (менеджмента)

3? Сущность и виды стратегии предприятия

Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на 4 важнейших вопроса:

1. В каком финансово-экономическом состоянии находится предприятия в настоящее время?

2. Какой его состояние в перспективе желательно и реально возможно?

3. Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?

4. Какими действиями (методами и средствами) управленческими решениями можно реализовать избранную стратегию?

В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые:

1) Ориентированы на будущее

2) Связаны с привлечением значительных материальных ресурсов

3) Имеют значительную неопределённость, так как должны учитывать внешние факторы

4) характеризуется гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям

К стратегическим решениям на предприятии можно отнести:

· Выбор местоположения предприятия

· Реконструкцию производственных мощностей

· Изменение организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форма организации оплаты труда

· Инновации (освоение новых технологий), выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки

· Слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятия

4? Основные факторы развития предприятия:

ü Внешние

1. Демография

2. Состояние культуры

3. Развитие науки и техники

4. Уровень безработицы

5. Политическая стабильность

6. Природная среда

7. Финансово-кредитная, налоговая политика

8. Уровень инфляции

9. Требование по защите внешней среды

10. Уровень доходов населения

11. Меры по защите товаров производителей

12. Финансовое состояние предприятий-должников

13. Иные факторы

ü Внутренние

1. Предпринимательские способности

2. Миссия, цели, стратегии и принципы фирмы

3. Традиции фирмы

4. Организации маркетинга и сбыта

5. Уровень издержек

6. Финансовые учет

7. Производственный потенциал

8. Квалификация кадров

9. Управленческий потенциал

10. Организация труда и производства

11. Стимулирование труда

5? Анализ внешней среды служит инструментом контроля внешних по отношению к предприятию факторов с целью предвидения потенциальных угроз или открывающихся новых возможностей.

Угрозы и преимущества могут возникнуть в 7 областях внешнего окружения:

1. Экономическая (при анализе экономических факторах рассматривают уровень и динамику инфляции, изменение налогового законодательства, платёжный баланс, уровень безработицы

2. Политическая (следует отслеживать отношение государства и ведущих коллективов к экономическим процессам- приватизация, таможенная политика, кредитная политика, протекционизм)

3. Рыночная (отслеживает с точки зрения динамики платёжеспособного слоя населения)

4. Технологическая (организация обязана следить за технологическом внешней средой, не только на внутреннем, но и на внешнем рынке)

5. Конкурентная (предполагает постоянный контроль со стороны руководства предприятия за действиями конкурентов)

6. Социальная (включают общественные ценности, отношение, ожидания, нравы)

7. Международная (анализ международных факторов приобретает важность значения политики других стран по защите национального рынка. Используются различные подходы к анализу внешней среды-ФРГ-индекс Бери

Анализ финансовой устойчивости и финансовых затруднений проводятся по данным баланса отчет о прибыли и убытках за несколько лет. Приведем основные показатели для финансово-экономического анализа ретроспективы и осмысления желательных экономических тенденций в будущем:

1. Финансовая независимость= (собственный капитал/активы)

2. Текущая ликвидность= (оборотный капитал/краткосрочная задолженность)>=1

3. Деловая активность= (объем продаж/активы)

4. Рентабельность капитала= (чистая прибыль/активы) *100%

5. Эффективность предприятия= (чистая прибыль/собственный капитал) *100%

6. Прибыльность продаж= (чистая прибыль/объем продаж) *100%

При внутренней диагностике очень важно провести сравнительный анализ своей фирмы и конкурентов.

На основании перечня основных финансово-экономических показателей можно провести внутреннюю диагностику финансового положения фирмы, выявить тенденции, сделать выводы и принять решения по финансовой маркетинговой и стратегии предприятия в целом.

Планирование материально-технического обеспечения производства

1. Организация планирования коммерческой деятельности по обеспечению предприятия материальными ресурсами;

2. Тендерное обеспечение чего-то там

3. Нормирование расходов материальных ресурсов;

4. Определение плановой потребности материальных ресурсов;

5. Обеспечение цехов материалами (самоизучение).

Обеспечение материально-техническими ресурсами (МТР) включает:

· Определение текущей и перспективной потребности во всех видах МТР;

· Поиск наиболее выгодных поставщиков и заключение с ними договоров;

· Организацию доставки сырья и материалов на предприятие;

· Входной контроль их качества;

· Приёмку и хранение на складах;

· Подготовку материалов к производственному потреблению, учёт и контроль экономного расходования МТР;

Управление материально-техническим обеспечением осуществляется:

1. На уровне Республики:

1.1. Департаменты министерств определяют потребности в важнейших видах ресурсов (топливо, энергия, металл, газ, зерно и другие), а также потребность продукции для государственных нужд. Согласно закону «О поставках товаров для государственных нужд», предприятия обязаны принимать государственные заказы на продукцию для поставок по межгосударственным соглашениям, страховых запасов, государственных программ для структурной перестройки промышленности.

2. Коммерческими фирмами оптовой торговли;

3. Управление ресурсов и сбережений и кооперация структуры комитетов и департаментов министерств;

4. Отделами материально-технического снабжения на предприятия

5. Товарными биржами, которые действуют на основе Закона «О товарных биржах»;

6. На аукционах;

7. На ярмарках;

8. Выставках;

9. На основе бартерных сделок;

10. По клирингу.

В рыночных условиях материально-техническое обеспечение производства осуществляется преимущественно на основе свободной купли-продажи материальных ресурсов с использованием механизма оптовой торговли.

Оптовая торговля – способ реализации продукции в больших количествах для обеспечения производственного потребления или с целью последующей перепродажи.

Материально-техническое обеспечение через систему оптовой торговли имеет следующие организационные формы:

· Прямые договора между производителями и потребителями;

· По договорам с посредниками;

· Через фирменные магазины предприятий;

· Комиссионная торговля излишним для предприятия сырьем и материалами;

· Ярмарочная торговля.

Выполняя функции снабжения, предприятие взаимодействует с многочисленными предприятиями и организациями, что требует финансового и правового обеспечения.

Тендерная система закупок товаров и услуг применяется в Беларуси с начала 90-х годов, но с 2003 года сфера её применения значительно расширена. Эта система становится обязательной при осуществлении закупок за счёт средств республиканского бюджета и внешних государственных займов, средств местных бюджетов, государственных целевых бюджетов, внебюджетных и инновационных фондов, а также денежных средств, направляемых на исполнение программ, утвержденных, и при закупках за счёт средств организаций имущества (долей, акций).

Сегодня закупки на тендерной основе регламентируются многими нормативными правовыми актами, но определяющими можно назвать два:

1. Постановление Совета министров РБ №652 «О некоторых вопросах закупок товаров, работ, услуг»

2. «Не буду второго давать вам» (с)

Тендер – конкурсная форма размещения заказов на закупку товаров, работ, услуг. Цель проведения – эффективное использование средств посредством обеспечения более низкой цены на приобретаемые товары, работы, услуги, при требуемом качестве, а также создание конкуренции среди претендентов на заключение контракта с заказчиком.

В процедуре закупки участвуют:

1. Руководитель;

2. Ответственное лицо из состава персонала Заказчика, которое принимает решение и проведении закупок;

3. Тендерная комиссия, созданная Заказчиком для проведения тендера;

4. Претендент (юридическое или физическое лицо, которое представило заказчику тендерное предложение на поставку товаров, работ или услуг);

5. Специалисты МИД (если тендер проводится за счёт средств внешних государственных займов);

6. Представитель НАН и Комитета по науке и технологиям при Совете министров (если тендер направлен на закупку сложного технического оборудования стоимостью более 3000 евро);

7. Представитель Комитета по стандартизации при Совете министров (в случае закупки средств измерения);

8. Специалисты органов государственного управления;

9. Представители Комитета государственного контроля (в качестве наблюдателей).

Порядок и процедура проведения тендера зависит от ориентировочной цены контракта. При этом используется понятие «пороговая цена».

Пороговая цена – ориентировочная цена закупок, исчисляемая в белорусских рублях или иностранной валюте, эквивалентная 80 000 евро.

Порядок проведения тендеров по закупкам товаров и услуг включает следующие этапы (семь этапов).

Новая лекция

3? Нормирование расходов и запасов материальных ресурсов. Лежит в основе организации материально-технического снабжения предприятия (МТС).

Норма- плановое задание по количеству сырья, материалов, топлива и энергии, которая может быть израсходована для выпуска единиц продукции или в единицу времени работы оборудования. Нрмы расхода материальных ресурсов разрабатываются, как правило, на предприятии в специализированном и укрупненном ассортименте, ответственность за них возлагается на главных инженеров и главных технологов, при нормировании устанавливается структура нормы, ее состав и соотношение отдельных элементов. Большинство норм (Нр)расхода включает полезный расход материалов(чистый вес изделия): неизбежные технологические отходы (стружка, угар)(Отех).

Нр=Рп+Отех+П

Нормы расхода дифференцируются по периоду действия(годовые и перспективные), по степени детализации номенклатуры материальных ресурсов (специфицированные и сводные), по масштабу действия (индивидуальные и групповые). В современной практике обоснование плана МТО(обеспечение) при нормировании материальных ресурсов используется расчетно-аналитический опытный и статистический метод. Наиболее прогрессивный расчетно-аналитический-он основывается на использовании передовой технической и экономической документации, то есть чертежей, технических карт, плана организационно-технических мероприятий.

Опытный метод предполагает установление норм на основе данных замера опыта в лабораторных и производственных условиях. При статистическом методе нормы расхода определяют на основе среднестатистических данных о расходах материалов за прошлый период.

На основе норм расходов устанавливаются нормы производственных запасов, которые нужны для обеспечения непрерывности и ритмичности производства. Запасы определяют для каждого вида материальных ресурсов в натуральных, относительных, денежном выражении. Запасы подразделяются на текущие, подготовительные и гарантийные(страховые) .

Текущий запас (Зт) предусматривает обеспечение производства материальными ресурсами в период между очередными поставками, при нормировании текущего запаса рассчитывают ее максимальный (Змакс) и средний (Зср) размеры.

Змакс=Мдн*Т

Где Мдн-среднедневной расход материальных ресурсов данного вида, Т-время между двумя очередными поставками, дни.

Зср=Змакс/2

Подготовительный запас(Зп) необходим для обеспечения складской обработки и подготовки к производству материалов, сырья, поступающих на предприятие.

Норму подготовительного запаса учитывает, как правило, в размере дневной потребности материальных ресурсов.

Гарантийный запас (Зг) должен обеспечивать бесперебойную работу предприятия в тех случаях, когда поставщики нарушают установленные сроки поставок, имеют место в непредвиденные задержки грузов пути исследования (бывают случаи исследования недоброкачественных товаров)

Зг= Мдн*Тмакс

Тмакс-максимальное отклонение от договорных сроков поставки в днях

Общий запас материалов(Зобщ)=Зг+Зп+Зт

Зарубежный опыт показывает, что многие известные фирмы не создают запасы материально-технических ресурсов, используя такие системы снабжения, как «производство с колёс» и «точно вовремя!». Применение систем Канбан и «точно вовремя» позволил японской фирме Тойота достичь коэффициента оборачиваемости материально-технических запасов 87, продолжительность 1-го оборота всего 4 дня.

4? Определение плановой потребности.

Современное бесперебойное материально-техническое обеспечение (МТО)производства зависит от правильного определения потребности материальных ресурсов.

Потребность предприятия включает использование ресурсов на основное производство, капитальное строительство, научно-исследовательские работы, ремонтно0эксплуатационные нужды, прирост незавершенного производства и создание производственных запасов.

В плане МТО предприятия рассчитывается необходимое количество основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, инструмента, топлива и других материальных ресурсов, требующихся для выполнения годового объема работ. План разрабатывается на основе:

· Производственной программы

· Нормы расхода материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий, инструментов

· Разработанных мероприятий по экономии природных ресурсов

· Планы капитального строительства

· Остатка материала на начало и конец планируемого года

· Договоров с поставщиками и посредниками

· Цен на все виды материальных ресурсов

Потребность в каждом виде материалов на основное производство(Росн) определяется как: Росн(j)=сумма(m)(Ni*Hij), где Ni-годовой выпуск i-той продукции, шт.,Hij-норма расхода j-того материала на i-тое изделие, кг., m-количество наименований изделий.

При отсутствии норм потребность материалов на плановый период может быть установлена исходя из фактического расхода за соответствующий прошлый период (Nф) и индекс изменения программы производства (Jn и Jh):

Потребность вспомогательных материалов (Рвсп) определятся в соответствии с нормами расхода или путем анализа данных о расходе за прошлый период.

Потребность материальных ресурсов на капитальное строительство (Ркс) определяется по сметным нормам расхода.

При расчете потребности на ремонт оборудования (Рр) учитывается категория сложности ремонта, структура ремонтного цикла и нормы расходов материалов на одну ремонтную единицу.

Потребность предприятия материальных ресурсов для технического развития производства (Рт) определяется с учетом работ по совершенствованию технологий, механизации и автоматизации производства, научно-исследовательских и других работ(Рдр) и норм расхода материальных ресурсов на эти цели.

Расчет потребности в оборудовании происходит исходя из необходимости замены физически и морально устаревшего расширения производственных мощностей, проведения научно-исследовательских работ, внедрения новой техники и технологии и других нужд.

Источниками покрытия потребности материальных ресурсов являются:

Остатки ресурсов на начало планового периода (Он)

Внутренние ресурсы предприятия (Вр)

Собственное производство (Сп)

Ресурсы, поступающие по прямым хозяйственным связям (Рпс)

Поставляемые посредниками (Рп)

После определения потребностей в каждом виде материальных ресурсов и установления источника их покрытия составляется баланс:

Росн+Рвсп+Ркс+Рр+Рт+Рдр=Он+Вр+Сп+Рпс+Рп

На основе этих расчетов составляют сводный баланс материально-технического обеспечения предприятия, общая его схема на данном рисунке:

Обеспечение цехов и производственных участков материальными ресурсами являются завершающим этапом материально-технического снабжения, формы организации этого процесса зависят от конкретных производственных условий, особенностей потребляемых материалов, типа производства и других факторов. Рациональная организация сводится к определению потребности цехов, материалов и установлению лимита, подготовке материалов к производственным лимитам, отпуске и доставке их на рабочие места, контролю за расходование материальных ресурсов.

Потребность в основных материалов в условиях массового и крупносерийного производства рассчитывается плановыми группами отдела МТО. На предприятии с мелкосерийным и единичным производством-планово-производственные отдела. По вспомогательным материалам-подразделениями потребителями.

Лимитирование повышает ответственность цехов за экономное использование материалов, упорядочение работы складского хозяйства и увеличивает возможность контроля за использованием ресурсов в производстве.

Лимит должен соответствовать фактической потребности цехов в материалах, устанавливаться на основе прогрессивных норм расхода, размера цеховых запасов, носить строго целевой характер. Его общая величина (Лi) составляет Лi=Мi+Зi+-дельта Zm-Jmi, где М-количество i-того материала, необходимое для выполнения производственной программы

З-норматив запаса i-того материала для цеха

Дельта Zm- количество i-того материала на изменение заделов в цехе

Ом-остаток i-того материала в цехе на начала планового периода

Функции МТС выполняют 2 отдела: материально-техническое снабжение и внешние кооперации.

Численность работников зависит от объемов производства, отраслевой принадлежности предприятия, состояния транспортного обслуживания.

Похожая информация.

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Во-первых, человек может повышенно реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут их последствия. Когда человек чувствует угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений. Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Третья причина сопротивления – это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший престиж, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих39 сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена«внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается

уровнями развития менеджмента заключаются в следующем:

Иерархический тип организации со слабыми обратными связями;

Основными ключевыми понятиями являются план и контроль;

Основные ценности - сила правил и сила лидера;

Организационная структура - линейно-функциональная со многими элементами из дивизио-нальной;

Организационная модель - отдельные, но не самостоятельные структурные подразделения, иногда с элементами хозрасчета;

Мотивация ограничена, как правило, материальным вознаграждением.

С другой стороны, учитывая, что коэффициент, который характеризует уровень развития менеджмента организации, при значении от 0 до 2 (включительно) свидетельствует о неудовлетворительной оценке руководителем уровня развития менеджмента, от 2 до 3 (включительно) - удовлетворительной, от 3 до 4 -хорошей, можно констатировать, что на обследованных предприятиях сложился удовлетворительный уровень развития менеджмента. Наибольшую оценку поставили по следующим блокам: миссия -2,99, развивающаяся организация -2,93, типы и виды организационных структур - 2,93. Наименьшую оценку поставили по следующим блокам: мотивация - 2,06; вознаграждение и признание - 2,03; обратная связь -1,99; внутренние коммуникации - 2,19, профессиональное развитие - 1,88. Слабой оказалась социальная составляющая инновационного процесса, играющая в нем наиболее значимую роль. Подобная ситуация характерна почти для всех отечественных предприятий и организаций . Тем не менее блоки в управлении, по которым получены низкие оценки, являются ключевыми для создания условий, способствующих реализации инноваций. Авторы, используя информацию вопросника, выработали для каждого предприятия конкретные рекомендации и предложения по формированию и реализации внутренней инновационной политики.

Мировой опыт показал, что на современных предприятиях должен существовать центр изменений, который, обрабатывая прошлые, отслеживая настоящие и моделируя будущие изменения, создает механизмы приспособления. Разработанные механизмы приспособления предприятие использует или не использует в зависимости от того, наступило ожидаемое изменение или нет. Предприятие, которое не готовится к изменениям, застигается ими врасплох и приспосабливается к ним в аварийных условиях со значительно большими затратами ресурсов. В нашей стране изменения внешней среды определили изменения на предприятиях, которые не были к ним готовы. В связи с этим наступил длительный период хаоса, преодолеть который возможно через осознанное, научно обоснованное управление развитием предприятий.

Предлагаемая методика дает возможность определить конкретные вопросы, которые необходимо решить для перевода предприятия на более высокий уровень развития менеджмента, способствующего реализации инновативного типа развития. По тем положениям, где оценка высокая, осуществляется закрепление, а по тем, где оценка низкая, уточняются содержание положений о структурных подразделениях, должностные инструкции и разрабатывается механизм проведения изменений поведения сотрудников. Процесс проведения изменений сложный и требует серьезной, трудоемкой, хорошо продуманной работы и специальных знаний. В любой организации, ориентированной на выживание и развитие, необходимые изменения должны происходить достаточно быстро, чтобы соответствовать выбранной инновационной политике.

Библиографический список

1. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. В 4-х т. Т.3: П - Р. - М.: ОЛМА - ПРЕСС, 2002. С. 215.

2. Свирина Л.Н., Корнилова М.Г. Формирование социальной среды инноваций и механизмов управления персоналом для реализации инновационной стратегии фирмы: аналитический обзор. М., 2004. С.2.

3. Федосова Р.Н., Есин Б.И., Родионова Е.В. Теория и практика формирования организационного поведения на современных предприятиях: монография. Владимир: Вла-дим. гос. ун-т, 2002. 168 с.

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Б.И.Хейфиц1

Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 125993, г. Москва, Ленинградский проспект, 49.

Даны определение и содержание стратегического управления в организации. Предложено определение инструмента стратегического управления. Представлена классификация инструментов стратегического управления организации в зависимости от этапов разработки и реализации стратегии, периода планирования, содержания факторов сравнения, цели развития организации, характера системы управления.

Ключевые слова: организация; стратегическое управление; субъект управления; объект управления; стратегические цели; стратегические инструменты.

1Хейфиц Борис Игоревич, аспирант, e-mail: [email protected] Heifitz Boris Igorevich, a postgraduate, e-mail: [email protected]

MODERN INSTRUMENTS TO DEVELOP AND REALIZE THE STRATEGY OF AN ENTERPRISE B.I. Heifitz

Financial Academy at the Government of the Russian Federation, 49 Leningradsky Av., Moscow, 125993.

The author gives the definition and the substance of the strategic management in an organization. He suggests the definition of the instrument of the strategic management. He presents the classification of the instruments of the organization strategic management according to the stages of development and realization of the strategy, a planning period, the content of the factors of comparison, organization development goal, management system character. Key words: organization, strategic management, subject of management, object of management, strategic goals, strategic instruments.

Одной из главных проблем конкурентного развития предприятий, производящих продукцию двойного назначения, является, как показал анализ теории и практики последних лет, отсутствие методического подхода к выбору инструментов разработки и реализации стратегии развития - ключевых элементов, с помощью которых реализуются цели и выполняются основные задачи стратегического управления.

Следует отметить, что теоретическое осмысление понятия «инструмент стратегического управления» не нашло достаточно широкого освещения в современной экономической литературе. Его введение в научный оборот теории стратегического управления необходимо для развития систематизации основных элементов стратегического управления на уровне предприятия наряду с функциями, целями, объектами, субъектами и принципами. Так, Е.Меркулова предлагает в качестве инструментов стратегического управления стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора стратегии, реализацию стратегии и стратегический контроль. Но следует согласиться с мнением большинства авторов о том, что в данном случае речь скорее идёт об этапах стратегического управления.

На наш взгляд, под инструментом стратегического управления следует понимать комплексный управленческий элемент, включающий перечень и порядок сбора необходимой информации, совокупность научных методов её обработки и способов представления, последовательность выполнения аналитических задач в области стратегического управления. Существует огромное количество данных инструментов, и они, являясь относительно самостоятельными, все находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. При этом каждый из них является автономным объектом изучения отдельными исследователями и потому, как стратегическое управление в целом, может не иметь однозначных суждений и определений.

Проблема заключается в том, что каждое предприятие уникально и найти универсальный инструмент для всех предприятий не представляется возможным. Вместе с тем, существование огромного количества применяемых инструментов стратегического управления потребовало разработки классификации на основе конструктивного анализа существующего опыта с целью разработки современных методологических основ по их выбору, а в случае необходимости - и разработки для конкретного предприятия с учётом его деловой среды, выбранного приоритетного стратегического направления развития.

Классификация инструментов управления конкурентным развитием предприятий, производящих продукцию двойного назначения, осуществлена в зависимости от типа (сценария) развития. Учитывая специфику данных предприятий, продукция которых ориентирована на гражданский сектор, можно рассмотреть инструменты, характерные для инновационного сценария развития. Для продукции, ориентированной на военный сектор, рассмотрены инструменты, связанные с использованим методов оптимизации затрат времени, материалов, труда. Повышение эффективности использования оборудования позволяет оптимизировать расходы, выделяемые на выполнение государственного заказа.

Дальнейшая классификация инструментов стратегического управления на предприятиях, производящих продукцию двойного назначения, осуществлена в зависимости от этапов стратегического управления. Это стратегический анализ, стратегическое планирование, организация выбора стратегии, реализация стратегии и стратегический контроль.

На этапе стратегического анализа в качестве признака классификации инструментов предложен период прогнозирования, так как в зависимости от срока, на который разрабатывается прогноз, используются различные научные методы. Данное различие определяется наличием и качеством информации, необходимой для принятия стратегического решения. Среди инструментов используются такие, как историко-ассоциативный метод и метод концептуальных переносов (долгосрочные прогнозы на 50 и более лет), рейтинговые оценки и экспертные методы (среднесрочные прогнозы на 25-50 лет), построение трендов (краткосрочные прогнозы на 10-25 лет).

На этапе стратегического планирования в качестве главных критериев предлагается использовать содержание факторов, определяющих развитие предприятия, период планирования.

В первом случае выбор критерия определён современными теоретическими основами системного подхода к стратегическому управлению, рассматривающему предприятие как открытую адаптивную социально - экономическую систему, эффективность и результативность деятельности которой определяется множеством взаимозависимых и взаимообусловленных факторов, которые требуют и адекватных инструментов стратегического планирования. Учёт временного периода планирования вызван различиями, во многом зависящими от отраслевой принадлежности предприятия, его типа (специализированное, в нашем

случае, на производстве монопродукции двойного назначения, или дифференцированное), размера.

Разработка стратегии является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. Предприятие, производящее продукцию двойного назначения, планирование стратегии осуществляет только в отношении продукции гражданского назначения.

Следует отметить, что на сегодняшний день существует достаточно большое количество инструментов формирования стратегий развития предприятий. Г. Минцбергом, Б.Альстрендом и Дж. Лэмпелем представлена типология подходов, выделяющая десять научных школ, рассматривающих суть процесса стратегического планирования. Это школа дизайна, рассматривающая формирование стратегии как процесс осмысления; школа планирования, предполагающая построение стратегии как формальный процесс; школа прогнозирования, представляющая построение стратегии как аналитический процесс; школа предпринимательства, рассматривающая построение стратегии как процесс предвидения; когнитивная школа, согласно которой построение стратегии - это ментальный процесс; школа обучения, представляющая построение стратегии как развивающийся процесс; школа власти, предлагающая рассмотрение процесса построения стратегии как переговорный процесс; школа культуры, предполагающая, что построение стратегии - это коллективный процесс; школа внешней среды, рассматривающая построение стратегии как реактивный процесс; школа конфигурации, представляющая построение стратегии как процесс трансформации Наиболее простая, на наш взгляд, и удобная для восприятия классификация инструментов, базирующаяся на материалах Г. Минцберга, представлена А.Н. Петровым. Она включает в себя три направления:

Школа дизайна, идеологом которой является К. Эндрюс. Формирование стратегии здесь происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде. Основной инструмент - SWOT - анализ. Один из принципов -обеспечение уникальности стратегии для конкретной организации;

Школа планирования, основателем которой является И. Ансофф. Основным принципом построения стратегии является максимальная формализован-ность. Основным инструментом является вектор роста (матрица «товар-рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа;

Школа позиционирования, основоположником которой считается М. Портер. Основывается на результатах качественно проведенного конкурентного анализа («пять сил конкуренции»). При этом предполагается, что высшее руководство может выбрать одну из нескольких общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Разработка стратегии в рамках стратегического управления на предприятии, производящем продук-

цию двойного назначения, с использованием SWOT -анализа должна иметь следующий вид в отношении продукции гражданского назначения:

Ретроспективный анализ развития предприятия,

Анализ потенциальных внутренних возможностей предприятия,

Оценка сильных и слабых сторон предприятия,

Анализ деловой среды предприятия,

Оценка угроз и возможностей внешней среды для развития предприятия.

Матрица возможностей И. Ансоффа, разработанная в 60-е годы прошлого века и названная им «вектор роста», предполагает использование четырех основных вариантов стратегии для сохранения или улучшения позиций предприятия на рынке. Основными стратегиями здесь являются: стратегия проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия развития товара; стратегия диверсификации. При этом выбор стратегии зависит от возможностей предприятия обновлять свой ассортимент и степени насыщенности рынка.

Метод разработки стратегии, предложенный М. Портером, связан с определением широты целевого рынка и конкурентными преимуществами товара (низкие издержки или уникальность товара). Основными стратегиями здесь являются: лидерство за счет снижения издержек; дифференцирования; концентрации на сегменте. Особенностью подхода является подчеркивание взаимоисключающего характера стратегий.

Представляет интерес стратегический подход, базирующийся на анализе поля стратегий. Разработка стратегии при данном подходе определяется выбором рыночной ниши и решением производить известную распространенную или редко встречающуюся (даже новую) продукцию. Существует четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Это:

1. Виолентная, характерная для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, опережая конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

2. Патиентная, заключающаяся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка путем специализированного производства продукции с уникальными характеристиками.

3. Коммутантная, состоящая в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых "виолентами" и "патиентами".

4. Экспелерентная, означающая выход на рынок с новым (инновационным) продуктом и захват части рынка.

Основным недостатком данных инструментов является их субъективность, поскольку они базируются на методе экспертных оценок. Необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной, своевременной информации и участие в этой работе высококвалифицированных специалистов._

Кроме того, разработка стратегии развития предприятий, производящих продукцию двойного назначения, ориентированную на гражданский рынок, требует для каждого периода стратегического планирования специфического набора инструментов, а именно:

На долгосрочный период (5-10 лет) - экономико-математическое моделирование, эконометрические методы;

На среднесрочный (3-5 лет) - эконометрические и статистические методы;

На краткосрочный / бизнес - план (1-3 года) -статистические методы.

Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей предприятия. Однако оно зависит не столько от самой сформулированной стратегии, сколько от влияющих в ходе ее реализации факторов. Поскольку спрогнозировать однозначно появление того или иного фактора и степень его влияния на деятельность предприятия в реальности практически невозможно, следовательно, необходимо осуществлять стратегический выбор с учетом рисков.

Основная задача выбора стратегии (следующий этап стратегического управления на предприятии) состоит в том, чтобы из числа возможных стратегий произвести отбор наиболее приемлемых для предприятия в данной ситуации, с учетом его специфики, возможных изменений и рисков.

К числу наиболее известных инструментов выбора стратегии в настоящее время относятся матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, матрица «Бостон консалтинг групп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия.

Модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 г., представляет собой матрицу, включающую классификацию из 3-х групп рынков и продуктов:

Существующие;

Новые, но связанные с существующими;

Совершенно новые продукты.

Данная модель может быть использована предприятием для определения вероятности успеха своей деятельности при выборе той или иной стратегии развития, а также для обоснования выбора определенного вида бизнеса.

Использование матрицы «БКГ» для осуществления стратегического выбора предполагает оценку стратегических единиц бизнеса предприятия, на которые разбита вся его деятельность в соответствии с занимаемой долей рынка относительно основных конкурентов и темпами роста в отрасли по видам: «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака». Каждому из видов соответствуют определенные стратегические альтернативы: от сохранения и укрепления существующих позиций, до закрытия стратегической единицы бизнеса.

Данный подход, на наш взгляд, является наиболее удобным и универсальным в применении. Однако для определенных отраслей и видов деятельности он

нуждается в некоторых корректировках и пересмотре определяющих факторов. Так, например, развитие данного инструмента обусловило появление новой, разработанной специалистами консультативной фирмы «Мак-кинзи» и получившей название «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции». Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, включающей девять полей, соответствующих пересечениям высоких, средних и низких значений привлекательности рынка и относительных преимуществ предприятия по сравнению с конкурентами. В матрице кружком отражаются позиции предприятия, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегической единицы бизнеса.

Модели стратегического выбора, связанные с учетом характера развития различных элементов национальной экономики, предусматривают разработку различных вариантов стратегий развития предприятия в зависимости от соотношения экономического цикла, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла производимого продукта. В соответствии с данным подходом Г. Гринли предложены следующие виды стратегий: роста, стабилизации, выживания. Каждая из них имеет различные базовые альтернативы, подробно рассмотренные А.Н. Петровым. Так, например, основными альтернативами стратегии роста являются: диверсификация, интенсификация рынка, стратегические альянсы, внешнеэкономическая деятельность. В свою очередь, интенсификация рынка может осуществляться с помощью стратегий проникновения на рынок, развития рынка или географической экспансии.

Не менее сложным и важным инструментом стратегического управления на предприятии, производящем продукцию двойного назначения, является воплощение стратегии в реальность. Для этого на предприятии должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий финансовое, правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления предприятия. Эффективность механизма реализации стратегии является одним из главных условий достижения целей предприятия и определяется использованием специфических инструментов.

Как указывалось выше, для продукции, ориентированной на военный сектор, используются инструменты, позволяющие оптимизировать расходование средств, выделяемых на выполнение государственного заказа. Кроме того, руководство предприятия вправе использовать весь существующий в мировой практике арсенал инструментов стратегического управления, обеспечивающих реализацию собственной конкурентной стратегии по продукции, ориентированной на гражданский сектор, и государственной стратегии по продукции военного назначения.

В качестве критериев классификации предложены степень детализации стратегического плана, иерархической структуры предприятия, цели развития предприятия, характер поведения системы управления. Выбранные признаки группировки инструментов реа-

В зависимости от степени детализации основной набор инструментов, используемых менеджерами на практике, несмотря на школу стратегического управления, остаётся неизменным. Это философия предприятия, процедура, правила, оперативный план, проект, бюджет.

В зависимости от иерархической структуры предприятия инструментами реализации стратегии выступают обеспечивающие стратегии бизнес - линий, функциональные стратегии, стратегии субъектов стратегического управления.

Цель развития предприятия определяет приоритет в выборе управленческих инструментов и средств. Максимизация прибыли предприятия, производящего продукцию двойного назначения, на современном этапе развития рыночных отношений возможна за счёт внедрения инструментов и средств маркетинга партнёрских отношений. Обеспечение устойчивости ведения бизнеса становится возможным за счёт развития риск - менеджмента, методологии бережливого производства, внедрения прогрессивных стандартов качества. Ориентация на качество возможна при внедрении философии всеобщего управления качеством (ТОМ), потребительской оценки.

На выбор инструментов реализации стратегии огромное влияние оказывает характер поведения системы управления. В мировой теории и практике выделяют три типа систем стратегического управления:

Управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды (управление на основе контроля и управление по промежуточным результатам);

Управление в условиях динамичной внешней среды (управление по целям, управление проектами, управление на основе предвидения изменений);

Управление в условиях кризисной ситуации (управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий).

Формирование и развитие механизма, выбор адекватных инструментов реализации стратегий для предприятий, работающих в условиях динамично развивающейся внешней среды, является весьма сложной задачей во всех отношениях (методическом, организационном и техническом).

В первом случае приоритет отдаётся инструментам, обеспечивающим оптимизацию затрат на сырьё и материалы, оборудование, персонал, временные затраты (например, функционально-стоимостной анализ затрат); во втором случае - инструментам, обеспечивающим устойчивость на рынке. Наиболее известными среди них являются: система сбалансированных

показателей, гибкие организационные структуры, активная инновационная политика. В условиях кризисной ситуации необходима организация постоянного мониторинга внешней среды, диагностика ситуации и возникающих проблем с целью их своевременного предупреждения.

Следует отметить, что предприятия, производящие продукцию двойного назначения, работают в условиях динамично развивающейся внешней среды. Внедрение стратегического управления практически находится на самой начальной стадии, поэтому проблемы организации выбора и реализации стратегии требуют особого внимания и детальной разработки их механизма, учитывающего всю специфику функционирования предприятий.

Контроллинг как завершающий этап стратегического управления необходим предприятию для того, чтобы иметь возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям и корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели в случае необходимости.

Задачей контроллинга на предприятиях, производящих продукцию двойного назначения, является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. Для него характерно использование инструментов, которые дают возможность контролировать выполнение функциональных стратегий, стратегий команд, отдельных сотрудников и общей (генеральной) стратегии.

Инструментарную основу контроллинга составляют логические и статистические методы.

Выступая самостоятельным инструментом, контроллинг связан со всеми инструментами, рассмотренными выше, и должен присутствовать при использовании каждого из них. Это обусловлено одним из основных принципов осуществления стратегического контроля - непрерывности. Помимо данного принципа, в основу организации контроллинга должны быть положены и такие, как системность, результативность, оперативность, простота применения, экономичность.

Следует отметить, что использование инструментов контроллинга во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.

Представленная классификация не претендует на полноту учёта всех управленческих инструментов, но она позволяет систематизировать эмпирический опыт с целью дальнейшего использования при создании механизма выбора инструментов разработки и реализации стратегии для конкретного предприятия, с учётом его внутреннего потенциала, социально экономического уровня развития региона, в котором расположено предприятие.

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис.18).

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
- определения и управления политиками и процедурами,влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей,
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании

Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".

6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
- честность и соблюдение закона,
- разрешение конфликтов интересов,
- благожелательность в торговле и рыночной практике,
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,
- оплата за выполненное дело,
- использование информации из других источников,
- политическая активность,
- защита внутренней информации,
- использование активов, ресурсов и собственности компании,
- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение к акционерам;
- уважение к фирмам-поставщикам;
- корпоративное товарищество;
- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
- стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
- стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис.19).

Рис. 19. Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности (схема МакКинсей)

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области

Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и "кипеть" при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя "борцовскую стойку";
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
- позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью";
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
- минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
- быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений,
- задавать как можно больше вопросов авторам предложений,
- получать возможно полную информацию от специалистов,
- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении,
- стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Финальное решение должно учитывать возможно больший объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, основываться на учете мнений разных групп.

Активный подход включает:
- изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;
- сбор идей и концепций среди коллег;
- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей;
- контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;
- стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;
- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.

Предыдущая

Инструменты реализации стратегического менеджмента организации

К основным инструментам стратегического менеджмента следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль .

Каждый из вышеуказанных инструментов стратегического менеджмента имеет сложную структуру и содержание. Являясь относительно самостоятельными, все перечисленные инструменты находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. О.С. Виханский данную взаимосвязь изобразил следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4 - Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента по О.С. Виханскому

Изобразим взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента

Инструменты		Методы анализа		Результат
1. Стратегический анализ	Обеспечение научной обоснованности принимаемых стратегических решений	SWOT анализ СТЭП анализ SNW-анализ GAP-анализ	Экспресс анализ - комплексный анализ Детальный анализ	Оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации
2. Стратегическое планирование	Процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив	матрица Ансоффа матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица БКГ, модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия	Разработка базовой стратегии Разработка стратегии подразделений	Перечень альтернативных стратегий
3. Организация выбора и реализации стратегии	Процесс оценки стратегических альтернатив	Сопоставление альтернативных стратегий; Выбор оптимальной стратегии; Реализация стратегии	Выбор стратегии из перечня альтернативных стратегий и ее практическое осуществление
Продолжение таблицы 1.2
Инструменты		Методы анализа		Результат
4. Стратегический контроль	Своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер.	Качественная оценка работы организации Количественная оценка работы организации.	Выбор контролируемых параметров; Разработка механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин; Разработка и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.	Выработка корректирующих мер. Обратная связь.

Рассмотрим инструменты стратегического менеджмента.

1. Стратегический анализ.

Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития организации в целом и ее отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т.п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния организации, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.

Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях организации, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.

Согласно точки зрения В.Н. Парахина, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ :

Экспресс-анализ;

Комплексный анализ;

Детальный анализ.

Учитывая, что объектом исследования являются организации, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик стартовых условий, предпосылок и ограничений социально-экономического развития объекта анализа.

В рамках комплексного анализа рассматриваются во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития организации, формируются интегральные оценки.

На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих стартовые условия, предпосылки и ограничения развития организации, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.

Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние организации. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон проводится анализ потенциальных возможностей организации в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях организации по всем сферам деятельности в будущем.

Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.

Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование.

2. Стратегическое планирование.

Как инструмент стратегического менеджмента, стратегическое планирование включает процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив.

Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения организации.

Основными функциональными стратегиями организации являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.

3. Организация выбора и реализации стратегии.

Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития организации. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей организации.

Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления организации .

Наконец, последним инструментом стратегического управления выступает стратегический контроль.

4. Стратегический контроль.

Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля необходимо провести:

Обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;

Разработка и обоснование системы нормативов;

Разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;

Разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.

Следует отметить, что процесс использования инструмента стратегического контроля во многом определяется организационной структурой организации в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства организацией.