Как руководителю оценить управленческие ошибки: работа в команде. Основные типы ошибок при принятии управленческих решений, увеличивающие неопределенности при рур Основные управленческие ошибки

22.05.2022

Типичные шибки руководителей

1. Не установлены положенные отношения руководителя с прямыми подчиненными.

2. Отсутствие должной поддержки новоиспеченного руководителя со стороны его руководства.

3. Попытка молодого руководителя сразу же изменить все установленные порядки.

4. Невнимание к долгосрочным целям прямых подчиненных.

5. Излишняя общительность руководителя и установление личных дружественных отношений с подчиненными.

6. Злоупотребление властью.

7. Отсутствие отрицательной оценки в адрес своих подчиненных.

8. Отсутствие положительной оценки подчиненных.

9. Слишком жесткое управление с использованием метода давления сверху.

10. Неправильная адаптация новых сотрудников в структуру компании.

11. Сосредоточение на второстепенных вопросах, выпуская из вида главное - стратегические задачи.

12. Плохое делегирование.

13. Сложность находить компромисс. «Черно-белое» мышление, когда оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков.

14. Принятие наилучшего решения вместо выполнимого.

15. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.

16. Недооценивание степени серьезности препятствий.

17. Полностью отождествление себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных.

Данный список можно продолжить. А ранжировать его по степени значимости ошибок в управленческой деятельности каждый руководитель может под себя. Главное в управленческой «работе над ошибками» - это способность их распознавать, говорить о них с командой, вырабатывая решения, направленные на их устранение и, конечно же, не повторять ошибки снова. Сооснователь корпорации Sony Акио Морито сказал об управленческих ошибках такую фразу: «Не бойтесь делать ошибки. Но удостоверьтесь, что вы не делаете их дважды».

Таисия Василишина - консалтинговая компания «ТОП АкадемиЯ», эксперт журнала «HRMagazine»

Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье:

Как добиться того, чтобы все бизнес-процессы на предприятии были эффективными, но при этом не раздувать аппарат управления?

Почему нельзя объединять отдел продаж с отделом маркетинга?

К чему приводит излишняя осторожность при выработке стратегии?

Как научиться не взваливать на себя всю ответственность?

Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. В этой статье я проанализирую, почему так происходит.

Ошибка 1. Стратегия выжидания

Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот кризис (депрессия, рецессия...) закончится, тогда и начнем запускать проекты развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену одному придет другой, но уже в иной области. В каждом бизнесе действуют свои существенные факторы, и их влияние определяет, по какому сценарию будут развиваться события. Примеры таких факторов: экспансия китайских производителей потребительских товаров, вступление России в ВТО, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов. Оцените, как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего бизнеса просто нет будущего.

Ошибка 2. Благодушие

Многие забывают о конкуренции. А ведь во время кризиса она обостряется. Пока одни компании выжидают, другие активно действуют. Обратите самое пристальное внимание на шаги конкурентов. Проведите бенчмаркинг (своими силами), обратитесь к профессионалам по конкурентной разведке. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь. Одни потихоньку переманивают ваших клиентов − ведь вы перестали за них бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам, и заказы достаются другим.

Ошибка 3. Несоразмерность бизнеса запросам рынка

Все знают, что такое экологическая система. В природе все сбалансировано (или стремится к равновесию). Обратите внимание: размер животного или растения каждого вида колеблется в очень ограниченных пределах. Экономика − это тоже «экосистема». Там флора и фауна, а здесь бутики, рестораны, заводы. Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Иначе у вас будут простаивать производственные мощности, и вам придется содержать большой аппарат управления, а это приводит к увеличению себестоимости и снижению прибыли.

Еще губительнее отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или поздно закончится выдавливанием вас с рынка. Поэтому бизнес должен быть оптимального размера с точки зрения его места в экономической системе.

Ошибка 4. Невнимание к организационному строительству

Надо всегда помнить, что любой бизнес − это организм. Возьмем организм человека. Нашу нормальную жизнь обеспечивают множество функциональных систем: нервная, кровеносная, пищеварительная, система терморегуляции и т. д. То же самое и на предприятии. Обычно основные функциональные системы компании − это сбыт, производство, мощности, ресурсы, кадры, мотивация, экономика, финансы, управление, информационные технологии, безопасность, хозяйство (названия даны по сферам ответственности; не перечислены подсистемы). Набор сильно зависит от отрасли.

На вашем предприятии должны также функционировать все необходимые системы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. Многие считают, что для каждой функциональной системы нужно создать отдел или хотя бы нанять сотрудника. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления, например, РЖД (несколько тысяч) и съест всю прибыль. Это, конечно, абсурд. Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга (имеется в виду системное изучение рынка) или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет, небольшой штат − вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании выполнялись все необходимые функции. Как? Можно уменьшить объем процессов, привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда, действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал, способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые обязанности), ряд функций взять на себя.

Ошибка 5. Совмещение функций отдела маркетинга и продаж

В каждой компании − производственной или торговой − работает отдел продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены. Задача отдела продаж − проинформировать клиентов, грамотно провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять объемы продаж − эти функции ни при каких условиях не должны входить в его компетенцию. Иначе возникает конфликт интересов: менеджерам по продажам не захочется брать на себя повышенные обязательства, так как они предполагают большую ответственность.

Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот, меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования. Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае генеральный директор, принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно объективную информацию.

Ошибка 6. Возложение всей ответственности на себя

Если кроме вас на предприятии нет ответственных, работать будете только вы, а весь ваш персонал вполне можно будет приравнять к столам и компьютерам. Ведь ваши подчиненные − исполнители, они действуют по приказанию, а если приказания нет, то и работы нет. Они, конечно, вас любят, но при этом спокойно смотрят, как вы надрываетесь, и по любому вопросу бегут к вам. У меня был знакомый − молодой предприниматель. Сразу после института он начал торговать рыбой (мелкая оптовая торговля). У него в подчинении было 50 сотрудников, которыми он управлял единолично: кому и что везти, где и что забрать. Интересно, что учился он по специальности «менеджмент». Тем не менее, каждое утро на два-три часа к нему выстраивалась очередь за указаниями. Потом он ехал разруливать проблемы: никто ничего не решал, никто не мог и не хотел брать на себя ответственность. За три года работы без выходных и отпусков он превратился в абсолютно замученного, эмоционально опустошенного человека. Наконец не выдержал, все бросил и куда-то уехал.

Ошибка 7. Преувеличение роли человеческого фактора

От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему можно доверять − дело идет, а вот если плохой − все разваливается». Иногда к такому высказыванию добавляют: «У нас специфический бизнес» − и видят причину дезорганизации и хищений не в том, что нет эффективной системы управления, а в том, что нанимаются не те люди. Конечно, от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью, позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы управления (ее составляющие − исследования, планирование, подготовка производства, организация и координация работ, учет и контроль, награждение и наказание).

Ошибка 8. Ставка не на тех людей

Поговорим о формировании управленческой команды. Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм, другие − на личную преданность. Истина посредине.

К сожалению, в малом и среднем бизнесе редко практикуется оценка профессионализма и редко уделяется серьезное внимание развитию управленческого персонала. В результате с решением текущих задач человек справляется, но при возникновении сложной ситуации он или вообще не видит проблемы, или теряется, так как не может вскрыть причины.

Однако только профессионализма недостаточно. Современный топ-менеджер не всегда имеет желание решать сложные задачи. Когда возникает острая ситуация и, чтобы спасти положение, надо работать сутками, брать на себя ответственность и действовать решительно, он отступает и говорит, что не справится, хотя на самом деле про себя думает: «Зачем мне это надо?». Поэтому генеральный директор должен отбирать людей в команду так, как отбирают людей в разведку. Одинаково важны и профессионализм, и надежность.

Чтобы оценить надежность человека, нужно выяснить его целевые установки. Одно дело − знать и уметь, совсем другое − хотеть. Настроен ли ваш будущий сотрудник работать в полную силу, есть ли у него потребность в развитии и самореализации? Чего он хочет добиться в жизни, что его интересует и как это связано с вашей компанией? Все это очень важно. Может быть, он рассматривает работу как временную (перекантоваться до лучших времен)? Конечно, прямо он об этом не скажет, но, зная его целевые установки, вы придете к такому выводу сами. С другой стороны, вы увидите, за что можно зацепиться, как привязать человека к компании. Например, если специалист хочет сделать карьеру руководителя, дайте ему шанс: ставьте сложные задачи, делитесь опытом − тогда вы сможете рассчитывать на его преданность в трудную минуту.

Кроме того, при приеме на работу (или повышении в должности) надо выяснить: за решение каких задач человек готов отвечать, как собирается действовать, почему уверен в результате? Мало кто может вразумительно ответить, за что он готов отвечать на рабочем месте. Большинство хотят быть порученцами (сбегать туда, принести сюда), а зарплату получать как руководители. А ведь фронт ответственности − это и есть подлинное содержание трудового договора работодателя с руководителем (заместителем, начальником подразделения). Но, допустим, руководитель бьет себя в грудь и говорит, что берется поднять уровень продаж на заданный вами уровень. Оценить его способность добиться успехов довольно легко: достаточно спросить претендента, с какими проблемами он может столкнуться, что ему придется преодолеть, что понадобится для этого. Тот, кто никогда не решал подобных задач, ответит просто: «Да никаких проблем!»

о роли ошибок в управленческой деятельности

ф.п. тарасенко

Томский государственный университет [email protected]

Обсуждаются причины и последствия совершения ошибок, которые могут происходить на разных этапах процесса решения проблем в ходе управлении социальными системами.

общая схема управления

Прежде чем говорить об ошибках в управленческой деятельности, кратко опишем сам процесс управления.

Управление есть один из видов поведения субъектов в окружающем их мире. Мир оказался очень сложным, невообразимо разнообразным во всех своих проявлениях. В стремлении понять устройство вселенной, мы выявили три всеобщих её особенности. Во-первых, мир веществен (и сформировалось понятие материи), неоднороден (что отразилось в понятии объектов) и структурирован (что привело к понятиям организации и системы). Во-вторых, мир изменчив, и это привело к понятиям движения, энергии и времени. В-третьих, обнаружилось, что взаимосвязи и взаимодействия между объектами имеют не только характер обмена веществом и энергией, но и характер подобия, соответствия друг другу, отражения, что породило понятия сигнала, информации, модели, рефлексии и, в конце концов, сознания. Объекты, обладающие сознанием, именуются субъектами. Например, субъектом может быть не только отдельный человек, но и группа людей, объединённая некоторой общностью. Особенность отношения субъекта к окружающей его среде заключается в том, что он не только подчинён, как и все объекты, пассивному следованию законам природы, но и проявляет активность, целеполагание и целеустремлённость.

В самом общем виде процесс управления происходит как взаимодействие между тремя системами - объектом управления, субъектом

управления и окружающей их средой. Сама необходимость управления возникает у субъекта при появлении у него проблемы, т.е. недовольства существующим состоянием объекта. Субъект определяет желательное (для него) состояние объекта - конечную цель. Процесс решения проблемы состоит в осуществлении перевода системы из существующего состояния (проблемной ситуации) в конечное целевое состояние. Этот перевод необходимо сначала спроектировать - разработать и принять управленческое решение, а затем осуществить в реальности - исполнить решение.

Управленческая деятельность есть организация процесса решения проблемы - перехода системы из проблемного состояния в целевое. Каждый из двух этапов управления состоит из определённой последовательности операций, и при выполнении каждой операции возможно совершение ошибки. Цена потерь при совершении ошибки зависит от того, насколько сильно она затрудняет достижение цели, и от того, на каком этапе она совершена. Поскольку на этапе разработки решения основная работа ведётся с информацией, а на этапе исполнения - в основном с материальными ресурсами, будем говорить об ошибках теоретических и практических соответственно.

понятие цели управления. взаимодействие двух типов ошибок

Современное понимание цели управления включает в себя как описание желаемого конечного состояния (конечной цели), так и описание всей траектории движения к нему, от нынешнего неудовлетворительного состояния (проблемной ситуации) через все необходимые промежуточные состояния (промежуточные цели, план действий, алгоритм). Эффективное управление заключается не только в достижении конечной цели, но и в том, чтобы наилучшим (оптимальным) образом продвигаться к ней. Промежуточные цели являются средствами достижения конечной цели.

Можно говорить об эффективности управления на разных этапах перехода от проблемной ситуации к конечной цели. В английском языке есть даже разные слова для этого. Слово effective обозначает, что менеджер успешен в достижении конечной цели, неважно, какими средствами, а слово efficient означает, что менеджер эффективно распорядился ресурсами для продвижения к цели. (В англо-русских словарях оба термина переводятся одинаково, как «эффективный», создавая ложное впечатление об их синонимичности.) Эти два типа эффективности («по целям» и «по средствам») могут быть независимыми (известны крайности в политической практике - «цель оправдывает средства», «цель - ничто, движение

к ней - всё»), но обычно желательно наличие обоих. И при реализации каждого из них возможно совершение ошибок.

При определении конечной цели может быть совершена теоретическая ошибка - цель может противоречить природе вещей; в этом случае управление будет направлено на реализацию недостойной или недостижимой цели. При движении же к цели тоже могут совершаться практические ошибки, отклоняющие траекторию от оптимальной; в этом случае мы осуществляем управление не лучшим образом. Теоретические ошибки имеют более тяжкие последствия. Акофф выразил это афористично: «Все наши социальные проблемы возникают из-за того, что мы стараемся всё правильнее делать неправильное дело. Чем более вы эффективны (efficient) в исполнении неправого дела, тем хуже всё становится. Гораздо лучше плохо делать хорошее дело, чем хорошо - плохое! Если вы плохо делаете хорошее дело и исправляете ошибки, вы становитесь лучше (effective)!»

В определении управления в целом всё же главенствующую роль играет задание конечной цели. Она определяет то, какие средства потребны для её достижения, каковы должны быть состав и структура системы, действия которой должны обеспечить реализацию цели (эту сторону управления подчёркивает одно частное определение системы как средства достижения цели). Поэтому столь важно не совершить ошибку при определении конечной цели. Однако и при заданной конечной цели остаётся свобода выбора одной из возможных траекторий продвижения к ней, а при этом выборе тоже возможны ошибки.

роль моделирования в управлении и теоретические ошибки

Активность субъекта, отличающая его от остальных объектов, проявляется во всевозможных его поведенческих актах, направленных на достижение поставленных целей. Всё многообразие видов поведения субъекта можно разбить на два класса: деятельность познавательную и деятельность преобразовательную. Познавательная деятельность направлена на изучение среды путём извлечения информации из естественных контактов с ней (наблюдения) или искусственно организованных контактов (измерения) и последующей переработки полученных данных с целью построения нужного (целевого!) описания реальности. Преобразовательная деятельность направлена на изменение среды, перевод её из существующего и не удовлетворяющего субъекта состояния в желательное (целевое!) состояние. Это и есть управленческая, трудовая деятельность.

Оба вида деятельности субъекта основаны на моделировании, невозможны без моделирования - моделирование является неотъемлемой ча-

стью любой деятельности субъекта . В управлении конечная цель есть описание (модель!) того, чего нет, но хотелось бы иметь; промежуточные цели - план, алгоритм, желательная траектория - есть описание (модель!) того, что требуется последовательно осуществлять.

Управленческое решение разрабатывается путём предварительного моделирования управляемой системы: на основе знаний о системе (т.е. её модели) мы прогнозируем последствия того или иного воздействия на управляемый вход (модели), определяем воздействие, ведущее к желаемому результату на выходе (модели), а затем исполняем это воздействие на входе самой управляемой системы, надеясь получить на её выходе (в среде) тот же желаемый результат.

Очевидно, что сходство или отличие действительного отклика системы и желаемого в решающей степени зависит от того, насколько полно, точно, надёжно - адекватно - наша модель описывает реальность. Качество управления прямо связано с качеством модели управляемой системы. А качество модели зависит от того, есть ли в ней ошибки, какие и сколько. В отличие от ошибок при реализации решений (которые выше назывались практическими), ошибки при конструировании и использовании моделей будем именовать теоретическими. Особой заботой управленца должно быть максимальное снижение содержания ошибок в опорной для выработки управленческих решений модели объекта управления и его окружения.

Все наши знания о чём бы то ни было «упаковываются» в моделях. Модели содержат имеющуюся у нас информацию, и в зависимости от её точности могут быть представлены на языках различной точности - от расплывчатого по смыслу разговорного языка, более конкретных профессиональных языков до максимально чёткого математического языка. Построение моделей (упаковка информации) осуществляется методами анализа и/или синтеза, алгоритмически описанными во множестве источников (например, в ). Существуют только три типа моделей - модель «чёрного ящика» (перечень существенных входов и выходов системы), модель состава (перечень существенных частей системы), модель структуры (перечень существенных связей между частями системы) и их нужные комбинации. В зависимости от потребностей управления бывает нужной информация только о состоянии системы в некоторый фиксированный момент времени (статические модели) либо информация о происходящих процессах (динамические модели); наиболее развитой моделью системы (комбинацией всех частных моделей) является описание её жизненного цикла, т.е. описание с необходимой подробностью её истории от момента возникновения (создания, рождения) до момента гибели (смерти, разрушения).

При построении любой модели могут быть совершены ошибки. Для их предотвращения полезно знать их происхождение и разновидности. Ключевым моментом здесь является термин «существенный» в определении всех трёх типов моделей (см. выше). Суть в том, что одна из особенностей реального мира, осознанных нами, выражается законом диалектики о всеобщей взаимосвязи и взаимозависимости в природе. Это является источником бесконечной сложности всего происходящего с нами и вокруг нас. Как-то справиться с этой бесконечностью объектов и связей между ними нам позволяет (после введения понятия системы) то, что связи всего со всем различаются по степени выраженности - одни связи сильнее, другие слабее в каком-то отношении, т.е. что-то можно не учитывать при планировании управления, а что-то надо учесть обязательно. А вот что и как учитывать - это зависит от нашего отношения к происходящему, т.е. от целей субъекта в данной конкретной управленческой ситуации.

Способность субъекта к выбору нужного действиям в окружающей среде основана на его способности оценивать свои взаимодействия с ней. Но эта замечательная способность сопровождается неизбежной возможностью ошибиться, дав неверную оценку. Истинный смысл любого оценочного слова (хороший - плохой, полезный - вредный, правильный -неправильный и т.д.) связан с тем, какой критерий использован для оценивания.

Именно из-за оценочности, относительности, субъективности понятия «существенный по отношению к поставленной цели» и появляются ошибки в наших моделях. При построении модели встаёт вопрос, описание каких элементов включать в модель, а каких - нет, что из бесконечной реальности в данной управленческой ситуации «существенно», а что - нет. Здесь-то и подстерегают нас возможности ошибиться. Таких возможностей всего четыре, соответственно различают ошибки первого, второго, третьего и четвёртого родов.

Ошибка первого рода состоит в том, что несущественный элемент оценивается как существенный и включается в модель. Потери от наличия этой ошибки выразятся в излишних затратах ресурсов (например, времени и объёмов памяти) при пользовании моделью в процессе управления. Это может быть допустимым, но может стать весьма критичным в условиях управления при ограниченности ресурсов на моделирование, например ограниченности времени на принятие решения. Кроме того, лишний параметр в модели может привносить добавочные случайные шумы, а при нелинейностях - и систематические искажения, что снизит качество решений.

Ошибка второго рода происходит, когда существенный элемент считается несущественным и не включается в модель. Последствием такой

ошибки является то, что управление не сможет осуществить (полностью или в нужной степени) поставленную цель. Неудачи большинства реформ связаны именно с этим типом ошибок: не учитываются какие-то существенные стороны проблемной ситуации.

Ошибка третьего рода может возникнуть, когда создатель модели вообще не подозревает о существовании некоторого элемента ситуации. Вопрос о том, включать или нет в модель информацию о чём-то, встаёт, только если известно, что это существует. Если же неизвестно нечто существенное для достижения цели, то его отсутствие в модели проявится в неэффективности управления.

Ошибки второго и третьего родов при использовании модели в процессе управления проявляют себя одинаково, но кардинально отличаются как в своём происхождении, так и по способам их устранения в случае их обнаружения.

Ошибка четвёртого рода возникает, если элемент, признанный существенным, неверно интерпретируется в модели (например, когда выход системы в модели представлен как вход или вероятностная в реальности связь представлена в модели как причинно-следственная). Типичным примером ошибки четвёртого рода (неверная интерпретация элемента, признанного существенным) может служить распространённое ошибочное толкование различных связей между частями системы (объектами, явлениями, процессами).

При построении модели структуры системы встаёт вопрос, какие связи между частями системы считать существенными и включать их в модель, а какие не включать как несущественные. Связи между любыми двумя сущностями имеют различную природу, проявляются в разной степени, с разной силой.

Механистическая парадигма направлена на выявление таких связей, которые однозначно определяют результат взаимодействия. Связь такого типа называется причинно-следственной. Под этим понимается, что осуществление одного элемента («причины» А) является необходимым и достаточным условием для осуществления другого («следствия» Б): если произошло А, то обязательно произойдёт Б, и обратно, если произошло Б, то перед этим обязательно имело место А. Связь такого типа настолько сильна, что для неё нет необходимости учитывать наличие окружающей среды, других взаимодействующих с А и Б сущностей. В природе и вправду существуют очень сильные связи, их описание называется законами природы. Но следует иметь в виду, что это описание является абстракцией, пренебрежением «слабым» влиянием окружающей среды. Например, закон постоянства ускорения свободного падения любых тел отвлекается от влияния атмосферы, в которой гирька и пёрышко падают с

разным ускорением. При проектировании подъёмного крана учитывается только масса всех его частей и груза (их взаимодействие с Землёй), но не их взаимное притяжение друг к другу по закону всемирного тяготения. В системах управления Века Машин структуры управления людьми устанавливаются именно по административно-командному, причинноследственному принципу, не предполагающему влияния на действия подчинённого чего-либо, кроме указания начальника.

В реальности связи между двумя сущностями обусловлены наличием их связей с другими окружающими их сущностями. Разнообразие таких ситуаций мы описываем упрощённо, в виде разнообразия конечного числа их классов. Первым типом связи и является связь причинноследственная, необходимая и достаточная. Для практических целей управления полезно различать ещё два типа связей, более реалистично описывающих действительность.

Ко второму типу связей относится связь необходимая, но недостаточная. Пример - связь между жёлудем и дубом. Дуб без жёлудя не вырастет, но жёлудь не является причиной для появления дуба - для этого необходимо наличие ещё многих других факторов: почвы, влаги, воздуха, света, тепла и т.д. Терминология здесь пока не установилась; предложены разные названия для такой связи - «неединственная причина», «направленная связь», «продуцент - продукт». Суть такой связи в том, что Б без А невозможно, но наличия только А недостаточно.

Третий тип связи - связь достаточная, но не необходимая. Типичным примером такой связи является связь случайная (вероятностная, стохастическая, статистическая). Часто такая связь бывает довольно сильной, и тогда многие расценивают (ошибочно!) её как причинноследственную. Наглядным примером служит исследование связи между курением и раком лёгких. Корреляция между курящими и больными раком лёгких, вычисленная по статистическим данным 26 разных стран, оказалась столь высокой, что министерство здравоохранения США сочло курение причиной этого заболевания и разработало меры борьбы с очевидно (!) вредной привычкой. Расселл Акофф взял те же статистические данные о курящих и сопоставил их с заболеваниями холерой. Корреляция оказалась ещё более сильной, но отрицательной. Он направил в тот же журнал, где были опубликованы данные о раке, статью с утверждением, что для противодействия холере следует курить. Редактор был шокирован, и заявил, что это - шутка. Акофф согласился с этим, но указал, что и статья о раке - такая же шутка. Однако его статья так и не была опубликована . Принятие вероятностных связей за причинно-следственные является распространённой ошибкой в управленческой практике. Например, среди жителей промышленного райо-

на большого города в США был повышенный процент заболеваемости туберкулёзом. Заводы сильно загрязняли воздух, что, несомненно, было вредным для системы дыхания людей. Были приняты серьёзные (и дорогостоящие) меры к снижению выбросов вредных газов и сажи в атмосферу. Через несколько лет состав атмосферы вошёл в норму, но заболеваемость туберкулёзом не снизилась. Выяснилось, что основным условием заболеваний были бедность и низкая культура жителей района, которые сгрудились из-за дешевизны жилья в этом непрестижном районе.

не ошибается тот, кто ничего не делает

Итак, успех в достижении любой цели зависит по-крупному от двух обстоятельств: во-первых, от того, насколько правильна, полна, адекватна наша информация о той системе, которой мы намерены управлять и на основе которой мы планируем свои действия по достижению цели (назовём это системностью мышления); во-вторых, от того, насколько правильно мы исполняем спланированные действия, направленные на достижение цели (назовём это системностью практики).

Неудачи в достижении цели связаны с ошибками в ходе разработки управленческого решения (внесение в алгоритм неверной операции) или во время его исполнения (при наличии выбора в какой-то операции). Полностью исключить ошибки исполнения можно только в том случае, когда ни в одной из операций нет неопределённое™, т.е. не требуется делать выбор, основанный на сравнении возможных вариантов дальнейшего действия. Но такой случай в практике управления (и даже в автоматическом управлении) - редкое исключение. Возможность совершения ошибки кроется в вероятности вынесения неверных оценок сравниваемым вариантам, т.е. принятия не самого лучшего или вообще неправильного решения.

Таким образом, полное исключение ошибок в управлении в принципе невозможно. Остаётся одно - минимизировать потери от неизбежных ошибок. Это требует учёта особенностей каждой ошибки, поскольку возможности снижения потерь от разных ошибок сильно различаются. Поэтому необходимо учесть специфику возможных ошибок на каждом этапе разработки управленческого решения и на каждом этапе его исполнения и работать с каждой конкретной ошибкой с учётом её особенностей.

В некоторых обстоятельствах исключение ошибок хотя и является недостижимым идеалом, но требует и допускает приближения к нему, как в случае техники безопасности на вредных и опасных производствах. Из теорий помехоустойчивости и надёжности следует, что единственным способом противостоять стохастическим неопределённостям является

введение информационной избыточности. Для снижения вероятности опасных ошибок в социальных системах есть несколько возможностей вводить избыточность. Главные - минимизировать число неопределённых операций в технологии производственного процесса, а также повышать бдительность и осведомлённость всех участников процесса о возможных ошибках при его выполнении, их последствиях и мерах их предотвращения. Но и в структуру управления необходимо вводить избыточность. Обеспечение особо повышенной надёжности организации может потребовать отхода от идеально иерархической схемы управления. Жёсткая иерархия обладает специфической уязвимостью по отношению к ошибкам. Верхние уровни, сами подверженные ошибкам, воспринимая информацию с нижних уровней, могут не распознать её ошибочность. В результате может происходить умножение ошибок, ведущее к усугублению проблем. С другой стороны, в жёсткой иерархии нижние уровни обязаны выполнить указание свыше, даже если оно явно ошибочно. Для противостояния этим особенностям иерархии при создании организаций особо повышенной надёжности приходится вводить избыточность и в сам процесс принятия решений, отступая от принципа единоначалия даже в военных структурах. Например, на американских авианосцах во время похода младшие офицеры имеют право не выполнять приказ капитана, если его выполнение угрожает безопасности команды . Аналогичный регламент существует на атомных предприятиях. Однако делегирование полномочий должно сопровождаться усилением обратных связей, которые являются самым важным способом своевременного обнаружения и исправления ошибок и в планах, и в целях. При отсутствии обратной связи возможность низам выбирать варианты на свое усмотрение может и исправить некоторые ошибки верхов, но может вызвать и плохие последствия, привести управление к типу «анархия - мать порядка».

В других случаях (как, например, в обучении) ошибки являются незаменимым источником полезной информации и должны поощряться и максимально использоваться. Между этими крайностями (стараться исключить ошибки и поощрять их) - множество промежуточных вариантов.

ошибки в практике как источник информации

Как отмечалось выше, прежде чем осуществить управляющее воздействие на управляемом входе системы, это воздействие нужно определить, найти. Это делается на модели управляемой системы, которой располагает субъект управления. Перебирая на модели возможные воздействия и оценивая их результаты, мы находим то, которое приводит (на модели!) к

желаемому результату, и затем исполняем его на входе объекта управления. Результат на его выходе зависит от того, насколько адекватна наша модель, что выражается в том, насколько близок реальный отклик системы к отклику, предсказанному на модели. Степень адекватности модели может быть разной, что приводит к разнообразию типов управления, от программного управления простыми системами до метода проб и ошибок для управления сложными системами. В реальной практике управления встречаются и все промежуточные между ними типы управления (регулирование, реорганизация, смена целей, управление при дефиците времени и при различной инерционности объекта и субъекта управления и при неизвестности конечной цели) каждый из которых реализует свой особенный алгоритм действий по управлению . (Управление при неизвестности конечной цели осуществляется переходом от глобального к локальному управлению - поиску неизвестного лучшего состояния, предположительно существующего).

Социальные системы обладают особо высокой сложностью: разнообразие их состояний намного превышает разнообразие состояний наших моделей; закон Эшби необходимого разнообразия (равновесия разнообразий объекта и субъекта управления, необходимого для совершенного управления) не выполняется, и приближение к нему возможно двумя путями - либо путём упрощения системы, либо путём совершенствования модели. Вплоть до Второй мировой войны в управлении преобладала аналитическая парадигма, согласно которой социальные системы насильственно упрощались до уровня механических (как в армии или на заводском конвейере) или организменных (как в бюрократии) систем, в которых людям отводятся лишь роли частей - исполнителей функций, необходимых системе.

Однако происходившие в последние десятилетия перемены - усложнение технологий и связанный с этим рост квалифицированности работников, вплоть до превышения ими квалификации своих руководителей, перемещение приоритетов в производстве благ от преобразования веществ и энергии к преобразованиям информации - сделали такое управление людьми малоэффективным. Стало необходимым в управленческой деятельности учитывать не только интересы системы, но и личные цели и индивидуальные качества исполнителей (гуманизация) и интересы больших систем, в которые наша система входит как часть (инвайронментали-зация). Аналитическая парадигма начала вытесняться парадигмой синтетической; на смену Веку Машин приходит Век Систем .

Происходит это медленно, с трудом - смена менталитета общества происходит в темпе смены поколений. Например, недавнее социологическое обследование управляющих кадров крупных российских компа-

ний показало, что наши менеджеры в массе своей и поныне никак не могут отойти от административно-командных методов управления. А обширное обследование полутора тысяч руководителей промышленных фирм Америки, Европы и Японии показало, что сегодня западные топ-менеджеры в большинстве своём считают главным вызовом современности быстрое нарастание сложности управления и осознают, что обеспечить готовность своих предприятий к преодолению сложностей можно только повышением системности мышления руководителей всех уровней.

Изменение образа мышления происходит в результате обучения, усвоения новой информации, развития моделей, образующих культуру субъекта . Р. Акофф обратил особое внимание на роль ошибок в практической деятельности управленцев. Главные его мысли по этому поводу можно выразить следующим образом.

Нельзя научиться чему-либо, если делать всё правильно: ведь мы уже знаем, как это делать. Конечно, при этом мы получаем подтверждение тому, что нам известно, и это имеет определённую ценность, но это не обучение: новой информации в этом нет. Информацию несёт только неожиданное событие, и именно это происходит в случае совершения ошибки. Неправильное решение было принято потому, что в модели не хватало информации для принятия правильного. Эту модель можно улучшить, включив в неё полученную (в результате совершения ошибки!) информацию, - подправив модель так, чтобы она на данном примере входа воспроизводила поведение системы на выходе. Таким образом, усовершенствовать управление можно, признав ошибку и используя полученную при её совершении информацию о системе.

на практике - ошибки наказуемы

Между тем на протяжении всего времени обучения, от детского сада до университета, ошибки считаются плохой вещью. За них нас наказывают, снижая оценки. Более того, не делается ничего, чтобы выяснить, научились ли мы чему-нибудь на совершённой ошибке. Нас учат делать вещи правильно, но не учат, как надо учиться этому самим. Затем, по окончании обучения, мы поступаем на работу в организацию, которая тоже ясно даёт понять, что ошибки - плохая вещь и что они наказуемы.

Есть несколько причин, по которым многие организации не используют ошибки как возможность продолжения обучения в процессе работы. Одна из них - неадекватное отношение к ошибкам разных типов. Есть ошибки теоретические, которые совершаются при построении моделей, что станет причиной неудач при пользовании ущербной моделью. Есть ошибки практические, совершаемые при принятии решения и в ходе его

реализации. Среди последних в управленческой работе особое значение имеют ошибки двух типов - ошибки действия и ошибки бездействия. Ошибка действия происходит, когда субъект (организация или индивид) делает что-то такое, чего не следовало делать. Ошибка бездействия происходит, когда организация или индивид не делает того, что следовало бы сделать. Из этих двух типов ошибок часто более существенны ошибки бездействия: обычно они непоправимы. Деградация и неудачи организаций почти всегда происходят из-за того, что они чего-то нужного не сделали (сравните действия советской и китайской компартий в последние десятилетия, действия производящих автомобили конкурирующих корпораций разных стран и т.п.).

А теперь - ключевой факт: в системах управления организациями учитываются только ошибки действия - наименее важные из двух типов ошибок! Если в исполнительской деятельности ошибки несовершения (например, недоделки строителей) фиксируются и принимаются меры по их устранению, то управленческие ошибки бездействия даже не регистрируются, из-за чего они часто проходят незамеченными, а если и замечены, ответственность за них наступает редко. Поэтому в организации, которая неодобрительно относится к ошибкам и в которой замечаются только ошибки действия, менеджеру надо только стараться не сделать чего-нибудь такого, что не следует делать. В такой ситуации менеджер, стремящийся как можно реже получать неодобрение, должен минимизировать свою ответственность и наказуемость, либо минимизируя вероятность ошибок действия или скрывая факты их осуществления, либо перекладывая ответственность за свои ошибки на других. В таких условиях лучший способ избежать наказания -ничего не делать или делать как можно меньше. Именно это Акофф считает главной причиной, по которой организации не воспринимают рекомендаций по системному решению проблем и не производят соответствующих радикальных изменений. Он также видит именно в этом коренную причину существования бюрократизма: он определяет бюрократа как чиновника, который скорее скажет «нет», поскольку опасается сказать «да».

как извлекать пользу из практических ошибок

Преодолевать этот недостаток в организациях можно разными путями. Во-первых, изменением отношения руководителей к ошибкам подчинённых. Наглядным примером может служить политика руководства американской корпорации «Анхойзер-Буш». Когда Август Буш был президентом корпорации, он на заседании своих вице-президентов заявил: «Если вы за год не совершили ни одной ошибки, вы, скорее всего, плохо

выполняли свою работу, потому что не испробовали ничего нового. Совершение ошибки - обычное дело. Но если вы когда-нибудь повторите одну и ту же ошибку, вы вряд ли останетесь на своём посту на следующий год». Он дал ясно понять: ошибки будут прощены, если мы будем на них учиться. Более того, в корпорации менеджерам ежегодно присуждался приз «За лучшую ошибку»! Такой ошибкой считается та, из которой они извлекли больше всего уроков (разумеется, речь не идёт об ошибках фатальных).

Акофф предложил кардинальный способ обращения с практическими ошибками в процессе управления. Проблема решается путём создания специальной информационной подсистемы, обеспечивающей обнаружение и учёт любых ошибок, и максимальное использование информации, содержащейся в каждой совершённой ошибке. Уместно называть такую подсистему системой поддержки обучения и адаптации организации: обучение есть повышение эффективности действий на основе прошлого опыта в постоянных условиях, адаптация есть сохранение эффективности в изменяющихся условиях. Основные функции системы поддержки обучения и адаптации можно определить следующим образом:

1. Регистрировать любое важное решение - как о том, чтобы сделать что-то, так и о том, чтобы чего-то не делать. Реестр решений должен включать: а) ожидаемые результаты исполнения решения и ожидаемые сроки их осуществления; (б) предположения, на которых основаны эти ожидания; в) исходные данные, использованные для решения (информация, знания, понимание); г) то, кем и каким способом принималось решение.

2. Осуществлять мониторинг каждого решения, чтобы обнаруживать отклонения фактов от ожиданий и предположений. При обнаружении расхождения следует найти его причину и предпринять корректирующее воздействие.

3. Выбор корректирующего воздействия сам является решением, и должен обрабатываться так же, как исходное решение. Это позволит учиться тому, как исправлять ошибки, т.е. учиться тому, как учиться быстрее и эффективнее.

Реализация такой системы возможна в различных вариантах («ручном» или компьютерном), в зависимости от масштабов документооборота организации.

Отметим, что тенденция развития информационных систем поддержки управления делает более сильный акцент не на обучении, а на адаптации - из-за изменчивости окружающей среды. Как выразился Р. Акофф, «опыт прошлого НЕ является лучшим учителем, он даже хорошим учителем не является. Он чересчур замедлен, слишком неточен, очень не-

однозначен. Эксперимент, опыт настоящего - быстр, более точен и менее неопределён. Нам следует проектировать системы, управляемые на основе постоянных экспериментов, а не на прошлом опыте» .

выбор идеологии не ошибка, а выбор образа ЖИЗНИ

Как отмечалось выше, важно не совершить ошибок при определении конечной цели и при выборе пути продвижения к конечной цели. При этом вопрос о правильности или ошибочности решения упирается в оценочные критерии.

Правильность в социальных вопросах означает соответствие принятой идеологии, а идеологии бывают разными, что приводит к различным линиям поведения в одной и той же ситуации. Поэтому выбор может быть правильным с позиций одной идеологии и ошибочным - с другой. В менеджменте это проявляется в наличии разных подходов к реализации одной цели - к тому, как следует решать проблему.

Рассмотрим сначала роль идеологий в выборе конечной цели при решении проблем. Если диагностика проблемы выводит нас на необходимость решения проблемы не путём воздействия на субъекта-проблемоносителя с целью изменить его субъективную оценку реальности к лучшему, а путём изменения самой реальности, являющейся проблемной ситуацией для него, то перед нами встаёт вопрос: какие вмешательства в реальность допустимы, а какие - нет.

Дело в том, что в любой реальной ситуации, проблемной для нашего субъекта, участвует множество других субъектов, каждый из которых по-своему оценивает эту ситуацию. Решение проблемы состоит в таком изменении реальности, которое уменьшит неудовлетворённость субъекта-проблемоносителя. Однако любое изменение ситуации будет замечено на себе другими её участниками, и вовсе не факт, что то, что наш субъект расценит положительно, понравится остальным. А недовольные этим используют все свои возможности для противодействия нам.

И как же «правильно» надо действовать? Ответ даёт идеология, принятая нами, - именно идеология определяет, что правильно, а что - нет. Но идеологии бывают разные, каждая из которых приводит к выбору разных целей и путей движения к ним (это проявляется в наличии многих партий в политической жизни общества). Встаёт вопрос о выборе опорной идеологии для решения проблемы. По отношению к управлению в социальных системах главное отличие между идеологиями сводится к тому, какое отношение к другим субъектам считается правильным, насколько оно отличается от отношения к тому субъекту, чью проблему мы решаем. И всё зависит от того, какой этот субъект. Субъектом может быть отдельная личность или любая совокупность личностей, объединённых

общими интересами и общей культурой . В этом отношении разнообразие идеологий можно отобразить тремя их типами, в зависимости от пропорции количества членов целевого субъекта в общем числе участников проблемной ситуации .

Первый тип идеологии можно назвать принципом приоритета меньшинства. При этом считается правильным изменять реальность так, чтобы это удовлетворяло интересы узкого круга лиц, независимо от того, как это скажется на остальных участниках проблемной (для субъекта) ситуации. Примерами реализации такой идеологии на разных уровнях общества являются: диктатура, монархия, иерархическая подчинённость (единоначалие), эгоизм, себялюбие. Особенности этой идеологии состоят в том, что при её реализации неизбежно появление недовольных, а следовательно, необходима сила для подавления недовольных и воля для применения этой силы.

Второй тип идеологии можно назвать принципом приоритета группы. Этот подход основан на том, что кроме субъекта, чью проблему мы решаем, есть группа других участников ситуации, которые не менее важны и ценны, чем он. Поэтому правильным считается только такое вмешательство в реальность, которое, решая проблему субъекта-проблемоносителя, улучшает или, по крайней мере, не ухудшает положение остальных членов группы.

Примерами реализации этой идеологии в реальной жизни общества служат: расизм, национализм, вообще идеология любой группы - политической партии, диаспоры, спортивной команды, преступной группировки, клана, семьи и т.п. Идеология группы имеет ряд особенностей, которые обеспечивают её высокую эффективность, но в некоторых обстоятельствах превращаются из достоинств в недостатки. Главная особенность такой идеологии в том, что она основана на двойной морали: все субъекты делятся на «своих» и «чужих», и отношение к ним разное. Другие считаются (и поэтому являются!) соперниками, противниками, и даже врагами. Эта идеология агрессивна по отношению к «чужим»: их следует побеждать, иногда - в игровой форме (спортивные состязания), иногда - в борьбе не на жизнь, а на смерть («Тот, кто не с нами, тот против нас!», «Если враг не сдаётся, его уничтожают!» - официальные лозунги советских времён). Но враждебность может распространяться не только на чужих. Дело в том, что организация согласованных действий членов группы требует введения отношений власти (т.е. реализации первой идеологии). В результате провозглашение «равенства всех наших» оказывается лицемерным (двойной стандарт!) - «одни равнее, чем другие». Сохранение своего преимущества и привилегий элита обеспечивает ложью (например, в мажоритарную систему выборов встраиваются механизмы

победы меньшинства, в результате чего, например, в Советском Союзе при «прямом и тайном» голосовании наверху оказывались всегда одни и те же люди), а для нейтрализации недовольства вводится система устрашения (как в сталинские времена, когда любой «наш» мог быть объявлен «не нашим», врагом народа). Поэтому в демократических обществах, неизбежно состоящих из различных групп со специфическими интересами и практикующих каждая свою групповую идеологию, вместо обманных трюков открыто принимаются превентивные запрещающие или наказую-щие меры против создания и функционирования экстремистских и преступных формирований.

Третий тип идеологии можно назвать принципом приоритета каждого. Она основана на двух простых положениях. Первое есть просто провозглашение объективной истины: Все субъекты разные. Нет ни одного субъекта, тождественного другому (даже однояйцовые близнецы различаются). Второе положение выражает идейную суть этой идеологии: Несмотря на любые различия между ними, все субъекты равноценны и равноправны.

Принятие этой идеологии обязывает осуществлять только такие вмешательства в ситуацию, которые, решая проблему одного из субъектов, не наносят ущерба никому из остальных её участников. Считается неправильным, аморальным решать проблемы одних за счёт других. Есть примеры провозглашения этой идеологии в реальной жизни. Некоторые элементы этой идеологии присутствуют в мировых религиях (у христиан -«возлюби ближнего как самого себя», у мусульман - «не делай другим того, чего не желаешь себе») и в светских идеалах либерализма, демократии, справедливости, равенства перед законом и т.п. Однако эти элементы часто предназначены лишь «для внутреннего пользования»: религии нетерпимы к иноверцам, демократические государства не останавливаются перед использованием военной силы. Наиболее последовательно третья идеология используется менеджментом в методике интерактивного планирования (идеализированного проектирования) - проектирование и реализация улучшающих вмешательств являются предметом технологии прикладного системного анализа .

Как и любая классификация, приведённая типология является упрощенным, огрублённым представлением разнообразия реальности. В реальности идеологически «идеально чистых» систем не существует. В строго иерархических структурах (муравейник, фашистское общество, армия, бюрократия и т.п.) элементами могут быть группы, в группах обычно существует иерархия, демократическое государство состоит из групп и само выступает как группа в отношениях с другими государствами. Более того, любая идеология ни плоха, ни хороша сама по себе, её

качества по-разному проявляются в разных обстоятельствах внешней среды. Например, диктаторское единоначалие обеспечивает наибольшую выживаемость, когда запаздывание или непринятие решений грозит гибелью (война, чрезвычайные ситуации). Для реализации коллективных целей эффективна групповая идеология. При системном решении управленческих проблем наилучшие результаты даёт разработка улучшающего вмешательства. Ошибкой можно считать не саму идеологию, а её использование в несоответствующей среде. Например, использование аналитической парадигмы века машин в современном менеджменте приобретает черты ошибки: эффективность управления падает.

Аналогичная ситуация имеет место и при выборе способа решения проблемы. Р. Акофф различает четыре стиля работы менеджеров с проблемами - реактивизм, инактивизм, преактивизм, и интерактивизм. Каждый из них практикует свою, особую технологию решения проблемы, которые Р. Акофф, с присущим ему пристрастием к поэтическому описанию систем, назвал resolution, absolution, solution и dissolution.

Реактивный менеджер считает, что раньше было лучше, и старается вернуться к прошлому состоянию, для чего выясняет причины или источники проблемы, а затем пытается устранить или подавить их. Такой подход адекватен в проведении ремонтных работ механических систем, характерен он и для европейской медицины: врач пытается найти причину заболевания и устранить её. В менеджменте такой подход типичен в случае нехватки ресурсов для полного решения проблемы, и тогда это сводится к частичному, неполному решению проблемы - resolution (типа ограниченного разового повышения выплат бюджетникам на фоне инфляции). Неудачи реактивизма (в том числе и в медицине) чаще всего связаны с той системной особенностью, что в немеханических системах устранение нежелательного совсем не обязательно приводит к получению желательного, чаще это не только не решает проблему, но создаёт новые. Реактивизм в управлении социальными системами сравнивают с управлением поездом из последнего вагона, глядя в заднее окно.

Инактивные менеджеры удовлетворены существующим состоянием дел, они не желают возврата к прошлому и не хотят никаких перемен. При возникновении проблемы они предпочитают невмешательство - absolution (термин, в разговорном английском обозначающий действия священника, отпускающего грехи и не предпринимающего никаких действий). Ничего не делать - адекватное поведение при высоких потерях от ошибок совершения: в медицине (в случаях, когда вмешательство может навредить пациенту), в сапёрном деле («сапёр ошибается только один раз»). Наказуемость ошибок действия является причиной бюрократизма. В менеджменте невмешательство адекватно, если любое вмешательство хуже

невмешательства (т.е. вмешательство будет ошибкой действия), однако такие ситуации - большая редкость, особенно при изменчивости окружающей среды. Инактивность характерна для организаций, существование которых не зависит от их результативности (к их числу относятся субсидируемые организации, чем и объясняется меньшая эффективность государственных предприятий по сравнению с частными). Инактивист начинает действовать только под давлением извне и только пытаясь сохранить статус-кво.

Преактивный менеджер не удовлетворён ни прошлым, ни настоящим и стремится осуществить улучшающие изменения. Он считает, что на будущее нельзя повлиять, но его можно предсказать. Предвидимые изменения являются для него возможностью, которую следует использовать. При спрогнозированном будущем можно спроектировать и осуществить цель (в случае желательности прогнозного состояния оно избирается целью, в случае его нежелательности - целью становится его предотвращение) и оптимальный план продвижения к ней. Этот план минимизирует предсказуемые угрозы или максимизирует предвидимые возможности. При этом особое внимание уделяется предотвращению ошибок бездействия, Такой подход к управлению использует богатый арсенал методов оптимизации, прежде всего - исследования операций; Акофф предложил называть такой способ решения проблем термином solution (хотя в разговорном английском это слово означает не оптимальное, а любое решение).

Эффективность оптимизационного подхода к управлению зависит от точности прогноза, а это определяется двумя обстоятельствами. Во-первых, прогнозирование основано на экстраполяции (продолжении) тенденций, выявленных в прошлом, т.е. на предположении о сохранении этих тенденций в будущем. Во-вторых, предполагаемая точность прогноза зависит от того, насколько полна, точна, надёжна информация о прошлом прогнозируемых процессов. Эти предположения обычно оправдываются для многих технических систем, что делает оптимизацию столь актуальной в инженерном деле, да и в рассмотрении хорошо формализованных компонентов социальных систем. Однако при переходе к социальным системам в целом оба предположения оказываются неверными. Поэтому попытки «оптимизации» в социальных системах являются либо неадекватным применением формальных математических методов к слабо формализованным системным проблемам реальной жизни, либо оптимизацией очень ограниченной формализуемой задачи (типа минимизации бюджетных расходов на образование или здравоохранение).

Интерактивный менеджер убеждён, что будущее можно создавать самим. Большая часть того, что в будущем происходит с субъектом (личностью, группой, организацией), есть следствие того, что он делает сам, а не

то, что с ним делают другие. Следовательно, целью менеджмента должно стать сотворение будущего в максимально возможной мере. Такую возможность предоставляют третья идеология и технология интерактивного планирования. Первая требует, чтобы планирование управляющих решений осуществлялось совместно самими теми, кого затронет исполнение этих решений (кроме гарантии учёта интересов всех вовлечённых в проблемную ситуацию, это, в частности, позволяет избегать как ошибок действия, так и ошибок бездействия). Вторая состоит в проектировании не будущего, а желаемого настоящего и в нахождении средств для приближения к нему так близко, насколько это возможно в существующих условиях. Опробованным на практике вариантом такой технологии является идеализированное проектирование Акоффа . Такой подход к решению проблем назван dissolution («растворение») и отличается от оптимизации тем, что ослабляются или снимаются некоторые ограничения, в результате чего появляются ранее невозможные варианты полного решения (растворения, исчезновения) проблемы.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акофф Р.Л., Эмери Ф.Е. О целеустремлённых системах. М.: Сов. радио, 1974.

2. Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ. М.: КноРус, 2010.

3. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. М.: ИЛ, 1959.

4. Акофф Р.Л. Вторая промышленная революция: управление в Век Систем. Проблемы управления в социальных системах. Томск: Изд-во ТГУ, 2010. Т. 2, вып. 3.

5. Что умеют и чего пока не могут российские управленцы? // Управление персоналом. М., 2010. № 9 (235). С. 34-35.

6. Тарасенко Ф.П. Культура и моделирование // Культура как предмет междисциплинарных исследований: Матер. Междунар. науч. конф. Томск: Изд-во НТЛ, 2009. С. 164-174.

7. AckoffR.L. Transforming the Systems Movement // The Systems Thinker, 2004. Vol.15, № 8.

8. Ackoff R.L. A Major Mistake that Managers Make. Bradford, England: Handbook of Business Strategies, 2006. P. 225-228.

9. Акофф Р.Л. Менеджмент в XXI веке. Преобразование корпорации. Томск: Изд-во ТГУ, 2006.

10. АкоффР.Л., Магидсон Дж., Эддисон Г.Дж. Идеализированное проектирование. Днепропетровск: Изд-во Баланс Бизнес Букс, 2007.

11. Capitalizing on Complexity // IBM Global CEO Survey. 2010.

12. Weck K.E., Sutcliffe K.M. Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty. Jossey; Bass, 2007.

1. Перенос решения на завтра, (или вообще на неопределенный срок или откладывание).

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

· надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто то другой;

· у менеджера нет ясного и четкого представления о том, чего он на самом деде хочет добиться.

Должен сказать, что у откладывания, как метода решения задач, есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит от того, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

· письменная формулировка ближайших задач;

· обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

· установление жестких сроков решения проблемы;

· разделение задачи на части и их поэтапное решение. Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего "напрягает" и преодолеть его. Для этого сделать следующее.

· спросить у себя "Каков должен быть мой первый шаг?". В этом ответе заключается "энергия движения".

· представить (ярко, в деталях) что будет, если вы будете медлить, тянуть, представить последствия этого в картинках и сказать об этом вслух. Это действует как кнут.

· вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, что не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100 процентов, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ей до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

Для начала дела будет достаточно, если будут ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину.

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.

3. Стремление все сделать сразу.

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в.ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому.

Дело руководителя - управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: "Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива". Менеджер, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто кроме него решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех.

Нельзя быть компетентным по всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных -лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то НУЖНО, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия.

Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданного дублирования управленческих действий. Для избежания этих неприятностей необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других.

Поиск "козла отпущения" дело совершенно непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать "козла отпущения".

Обсуждение типичных управленческих ошибок я хотел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмотря на их очевидность, несмотря на достаточно простые способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом. Действительно, есть. Но об этом – чуть ниже.

Без постоянного и ежедневного труда по совершенствованию и саморазвитию стать и оставаться эффективным менеджером совершенно невозможно. Этого требует сам характер управленческой деятельности. Ведь управление, напомню, есть такое руководство людьми, которое приводит их к успеху и самореализации. Развитие людей, развитие своей организации, фирмы, предприятия невозможно, если менеджер не развивает и не совершенствует себя.

Программа саморазвития и ее выполнение - одна из важнейших личных и профессиональных целей менеджера. Из каких основных компонентов, направлений может состоять такая программа? Психологи рекомендуют включить в нее следующие аспекты:

развитие личностных качеств, способствующих эффективному менеджменту;

развитие профессиональных умений, совершенствование управленческих действий;

развитие коммуникативных умений и навыков.

Говоря о развитии собственных личностных качеств, я имею в виду следующее. Люди не идеальны, у каждого есть собственные недостатки. Правда, далеко не все осознают собственные недостатки, пытаясь искать причины своих неудач в других людях, в обстоятельствах или астрологических прогнозах. И, тем не менее, профессиональные менеджеры, эффективные управленцы - это люди, прекрасно осознающие свои личностные достоинства и недостатки. Осознавая их, они стараются максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание, то есть вырабатывание в себе соответствующих личностных качеств, как раз и начинается с осознания своих недостатков стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров и преград, и преодоление их. Ведь прежде чем бороться, требуется сначала обнаружить врага, противника. Это нелегко, и тем более нелегко если он, противник, находится в вас самом. Поэтому есть смысл более подробно остановиться на анализе этих личностных помех, субъективных преград на пути личностного роста.

Психолог Альберт Эллис выявил 11 представлений, существующих в сознании людей, весьма широко распространенных в умах и, тем не менее, совершенно нелепых. Человек, ориентирующий свое сознание и деятельность на эти представления, не только блокирует возможности для саморазвития, но и очень часто изводит себя ненужными, бесполезными переживаниями. Эти распространенные заблуждения можно назвать "блокирующими установками сознания". Прежде чем я перейду к их анализу, остановлюсь на одном важном обстоятельстве, а именно на том, как, каким образом можно от них избавиться. Здесь есть один универсальный совет: принимая какое-либо управленческое решение, проанализируйте, не стало ли оно результатом какого-то из этих представлений. Помните, что на основе ложных представлений едва ли возможно принятие верного решения. Итак…

Одиннадцать "блокирующих установок сознания"

1. Все должны меня любить и одобрять то, что я делаю. Это - общая установка и она может быть конкретизирована в виде следующих вариантов:

а) все должны уважать меня, потому что я - менеджер (начальник, директор, босс);

б) если я делаю что-то, то я должен быть уверен, что все это одобрят (если не все одобрят мои действия – значит, я делаю что-то не то или не так).

Эта установка сознания абсолютно неразумна. Судите сами: ожидать любви и одобрения - значит подвергаться беспокойству, огорчениям, особенно потому что кто-то не одобряет наших действий. Но ведь никто не может удовлетворять вкусам одновременно всех людей. То, что нравится одним, раздражает других. Кроме того, если человек целиком ориентирован на одобрение других людей, он вольно иди невольно начнет улавливать чувства других людей, попадая в зависимость от них. Из всех видов зависимости этот - наихудший, ведь чувства и эмоции переменчивы. Нет лучшего пути к потере самостоятельности, уверенности в себе, целостности и глубины, чем постоянное желание заслужить любовь окружающих. Лучше оставаться верным самому себе, стремясь к творчеству, продуктивной деятельности, раскрытию своих способностей. Если человек таков, то любовь или нелюбовь со стороны окружающих вряд ли будет его заботить. Но если, в силу индивидуальных особенностей, вы зависите от мнения других людей, то лучшим выходом для вас будет поиск людей, с которыми вас объединяли бы общие взгляды, убеждения, идеи. Лучше тратить время на общение с друзьями и единомышленниками, чем на бесплодные попытки угодить всем и каждому.

2. Человек должен быть прекрасным (идеальным) и добиваться успеха е любой области, быть безупречным во всех отношениях.

Распространенный вариант этого ложного убеждения может выглядеть так: если человек не добивается успеха - это не стоящий человек.

Очевидно, что быть совершенным, безупречным во всем сразу невозможно. Если это становится цепью человека, то он обречен на постоянные терзания по поводу своих неудач, настоящих прошлых и будущих. Человек загоняет себя в психологический тупик, ведь даже тогда когда он добивается успеха, и окружающие признают его талантливым (даже самым талантливым) в какой-то области, он постоянно беспокоится из-за того, что завтра, возможно, утратит это положение. Конечно, стремление к совершенству необходимо, но история показывает, что многие люди, находясь в плену завышенных требований к себе не добиваются того, чего хотели. Ведь в действительности мало кому удается достичь чего-то сверхъестественного, зато практически каждого человека постигали неудачи, промахи. Важно хорошо делать дело, усваивать уроки, которые дает нам жизнь, а остальное - приложится.

3. Существуют ошибочные поступки и каждый, кто их совершил, должен быть наказан. Как говорил один из советских наркомов: "У каждой, так называемой накладки есть имя, фамилия и отчество".

Конечно, ничего хорошего в ошибках (ваших подчиненных и ваших собственных) нет. Однако, совершенно ясно, что многое из того, что делают другие и что вам не нравится, вы не стали бы делать. Но верно и обратное. Нет никаких оснований считать их плохими людьми, заслуживающими лишь наказания. Простое наказание ничего не дает, а преследование таких людей вообще вредно. Гораздо полезнее исходить из "презумпции невиновности", из права на ошибку. Вспомните, что вы тоже ошибаетесь и посмотрите на ошибку подчиненного его глазами. Постарайтесь понять смысл его поведения и отнеситесь к этому терпимо. Вообще, на мой взгляд, ничто так не вдохновляет подчиненных как способность шефа взять ответственность за их ошибку на себя. Мне кажется, что каждый человек совершает в жизни ровно столько ошибок, сколько ему положено совершить. Ни больше ни меньше. Правда этот закон действует при одном условии - следует стараться совершить их как можно меньше.

4. Ужасно, когда у меня получается не так как хочется. Вариант этого убеждения - "Вечно у меня все не так!" или "Другим все дается легко, а мне...". Такого рода взгляды можно охарактеризовать как инфантилизм, то есть сохранение во взрослом возрасте некоторых детских представлений о мире. Это иллюзия, что мир и все, что в нем происходит, должен быть таким, чтобы нравиться нам. Ведь, в конце концов, он создан не для нашего удовольствия, не для того чтобы все и вся вращалось вокруг нас. Взрослый человек принимает как должное то, что мир, в котором он живет, все то, что его окружает, никогда точно не соответствует его желаниям. Ведь мы часто втолковываем детям, что невозможно иметь все, что хочется. Когда мы сталкиваемся с тем, что нам не нравится, не стоит воспринимать это как личное оскорбление. Единственное, что стоит сделать, это сказать себе: "Да это плохо, да это мне не нравится" и подумать, как изменить создавшееся положение, да и стоит ли его вообще менять.

Что же касается успехов других, убеждения о том, что им все легко дается, то здесь следует иметь в виду следующее обстоятельство: когда мы видим успехи других, мы, прежде всего, обращаем внимание на результат. Усилия, направленные на его достижение остаются скрытыми от нас. Отсюда иллюзия, что результат достигнут легко. Без усилий можно выиграть в лотерею, но победить нельзя. Вместо того, чтобы мучится и переживать по поводу успехов других, лучше обратить свои усилия на достижения успеха собственного. Важно помнить, что в нашем мире больше сдавшихся, чем побежденных. Не сдавайтесь, и победить вас будет невозможно.

5. Человек расстраивается из-за внешних событий и обстоятельств, на которые не может повлиять.

Отсюда вытекает убеждение, что причины наших волнений, переживаний, негативных эмоций лежат вне нас, в объективном мире, который от нас не зависит. В действительности же в абсолютном большинстве случаев люди расстраиваются не из-за каких-то обстоятельств, а из-за того, как они интерпретируют их для себя.

Строго говоря, нет никакого смысла переживать из-за какого-то события, которое уже произошло. Переживания не только не исправят дело, но и заблокируют выход из создавшегося положения. А, во-вторых, событие может оказаться не таким страшным, как это представляется. Простой пример пояснит, что я имею в виду. Представьте, что вы потеряли кошелек. Конечно, это может заставить вас нервничать. Но сколько бы вы не расстраивались, кошелек к вам не вернется, а нервы будут потрачены зря. Слишком сильно переживая по этому поводу, человек только преувеличивает последствия этой потери, нанося вред самому себе. Кроме того, эта потеря не является невосполнимой. Человек, потерявший близких, вряд ли будет переживать по поводу геморроя. Как мы реагируем, когда кошелек теряет один из наших друзей? "Мне бы твои проблемы" иди "Пусть это будет самой большой твоей потерей". Эту истину не следует забывать, когда неприятности случаются не с вашими друзьями, а с вами,

6. Возможная неприятность порождает беспокойство. Пока опасность не пройдет, надо все время ее ожидать и готовится к ней.

Спору нет, нужно быть готовым к неприятностям. Но беспокойство по поводу возможной неприятности - это не лучший способ борьбы с ней. Во-первых, нет никакого смысла беспокоиться и нервничать по поводу неприятности, которая еще не произошла. Своим беспокойством и волнением вы не избавите себя от нее. Более того, такие мысли и такое беспокойство не только не могут предотвратить неприятность, но могут способствовать ей, сделать ее из возможной вполне реальной. Во-вторых, часто бывает, что когда ожидаемая неприятность все-таки происходит, человек уже неспособен с ней справиться, ведь все его внутренние силы ушли на переживание в ее ожидании. Ну и, наконец, может случиться и так, что ожидаемая неприятность вообще не случится или случится, но не с такими последствиями, которые ожидались. А это означает, что силы и нервы потрачены зря.

Если же вы действительно хотите быть готовым к неприятности, то действуйте следующим образом. Во-первых, всегда можно снизить потенциальную опасность ситуации, предусмотрев правильный выход. "Надейся на лучшее, готовься к худшему". Это значит, что можно хотя бы перестать думать, что эта неприятность есть крах, конец всему. Это не так.

7. Избегать трудностей и ответственности легче (удобнее), чем брать их на себя и справляться с ними.

Под этой фразой подпишутся тысячи руководителей разного ранга. Избегание (переваливание) ответственности стало профессиональной болезнью многих. Удивительно, сколько порой приходится делать управленцу, сколько времени потратить на то, чтобы уйти от ответственности! Существует сотни уловок, позволяющих делать это чрезвычайно эффективно. Желание и стремление уходить от ответственности за решение вопросов, перекидывать решение на других и, крайнем случае откладывать решение на время - это лучший способ превращения управленца в обыкновенного чиновника. При этом неважно как будет называться его должность (пусть даже "главный специалист управления образования") - управленец в нем уже умер. Что же касается менеджеров-профессионалов, эффективных руководителей, ориентированных на дело, а не на сохранение своего кресла любой ценой (даже ценой развала дела), то они исходят из того, что устранение от трудностей и ответственности приводит к тому, что в будущем эти проблемы становятся вообще неразрешимыми. Лучше всего не прятаться, а предельно энергично взяться за их решение. Менеджер - профессионал никогда не откажется от возможности проявить свои способности. Решение проблемы укрепляет уверенность в своих силах, уважение к себе. Ну, а если проблему решить не удалось - что ж из этого урока тоже можно извлечь пользу. Счастливая жизнь это не отсутствие проблем, а успешное их решение.

8. В жизни всегда нужен кто-то, кто сильнее, могущественнее, на кого можно положиться.

Эту установку сознания, весьма распространенную, можно было бы назвать "принципом волосатой лапы". Варианты ее достаточно разнообразны, от: - я должен быть благодарен за добро, сделанное мне кем-то, кто сильнее и могущественнее меня, до - люди должны быть благодарны мне за то, что я для них сделал и ответить мне тем же. Что можно сказать по этому поводу?

Сейчас многим людям становится ясно, что "покровитель", каким бы сильным и могущественным он ни был, не возьмет решение ваших проблем, не примет ответственность за ваши управленческие ошибки, ведь тогда ему придется фактически работать за вас. Конечно, в покровительстве есть свои плюсы. Но есть и минусы, главный из которых - зависимость. Никто не бывает абсолютно независимым, скажете вы. Это верно, но только в том случае, если мы зависим от других людей ровно на столько, на сколько они зависят от нас. Люди нуждаются друг в друге. Но вся наша жизнь не может зависеть от одного человека. Иногда нам может казаться, что наша жизнь немыслима без кого-то, но это не так. Жизнь все равно продолжается, идет вперед и не важно есть ли с вами этот человек или нет. Если вы человек самостоятельный, цельный, способный, стремящийся к самовыражению, то неудачи, проблемы, даже потери "покровителя" не станут губительны. Что же касается чувства обязанности за то, что сделано для нас, то здесь следует помнить одно важное обстоятельство: если вы хотите кому-то помочь, сделайте это, ничего не ожидая взамен. Само чувство удовлетворения от того, что вы сделали то, что хотели, будет лучшей наградой. Если это станет вашим основным правилом, то вы сами можете не считать себя обязанным другим при подобных обстоятельствах. Чувство благодарности это очень важное чувство, с чего, как я думаю, начинается человеческая культура, но между чувством благодарности и ощущением зависимости - дистанция огромного размера.

9. Поведение человека в настоящем определяется тем, что влияло на него в прошлом. Влияние прошлого невозможно преодолеть.

Несмотря на свою нелепость, это заблуждение стало устойчивым стереотипом сознания, некой "очевидностью" не нуждающейся в подтверждении. И, тем не менее, окружающая жизнь показывает нам многочисленные примеры, что возможно изменить даже то, что было сформировано еще в детстве. Ведь цель человека и цель жизни --личностный рост и развитие. Человек никогда не перестает изменятся и физиологически и психологически. Например, вы сейчас совсем не такие, какими были десять лет назад, даи условия вашей жизни тоже изменились. Творческие люди учатся на прошлом опыте и никогда не бывают чрезмерно привязанными к нему. Действительно, то что было уместно и даже необходимо в прошлом, может совершенно не годится в настоящем. Человек - существо способное изменить себя, свои взгляды, свое мировоззрение, свою жизнь и изменить радикально. Очень важно уметь преодолевать в себе негативное влияние некоторых обстоятельств прошлого, нужно строить себя. Однако в любой период жизни человек может начать строить себя заново.

10. То, что делают другие, для нас очень важно. Поэтому нужно приложить все усилия, чтобы они изменились в нужном направлении.

Спору нет, воспитание подчиненных есть одна из задач и функции руководителя. Однако, подходить решению этой задачи можно по-разному. Лучше исходить из того, что жизнь и поведение других людей - это их личное дело. Мы не можем влиять на них и изменять их сколько-нибудь существенно. А если это и происходит, то требует колоссального количества времени и сил. Стоит ли менеджеру тратить на это столь дорогое для него время? Кроме того, все попытки оказать влияние на поведение или образ жизни сотрудников вызывает противодействие и только ухудшает ситуацию. Гораздо полезнее и эффективнее во взаимоотношениях людьми исходить из принципа терпимости: "Я - это я, ты - это ты, я живу свою жизнь, ты - свою, давай дадим друг другу жить свои жизни". Кроме того, следует помнить, что очень часто мы, пытаясь понять поведение других людей, навязываем им мотивы и стремления, которых у них на самом деле нет. Короче говоря, очень часто человек, чье поведение вы оцениваете, не имеет в виду ничего того, что вы придумываете.

Что же касается помощи (и по жизни и по работе), то следует исходить из того, что если кто-то просит помойки, ее надо оказать. Но мы не вправе навязывать свою помощь тому, кто в ней не нуждается. В отношениях с людьми важно понимать, что у людей бывают недостатки, с которыми приходится мириться.

11. Каждая проблема имеет единственно правильное решение. Его необходимо найти - в этом главная задача.

На самом деле абсолютное большинство проблем имеет много решений (больше двух), так что редко существует одно, абсолютно правильное решение. Каждое из возможных решений имеет свои достоинства и недостатки. Какое-то решение имеет стратегические достоинства и тактические недостатки и наоборот. Нам остается только выбрать одну из альтернатив и действовать.

В заключении подчеркну еще раз: блокирующие установки сознания мешают ясно и точно оценивать ситуации, а значит эффективно управлять. Работа по преодолению стереотипов сознания - дело не одного дня. Но избавляясь от ложных представлений, человек должен получать что-то взамен. А взамен я хотел бы предложить вам для обдумывания несколько позиций, которые, вслед за Л.П. Гримаком и Р.Л. Кричевским я назову принципами мудрого отношения к профессии.

Эти принципы сформулированы исследователями в области психологии управления - теоретиками и практиками. Главное в них то, что они вполне реализуемы в повседневной жизни.

1. Уметь отличать главное от второстепенного.

Этот, достаточно ясный, принцип может быть реализован как в в отношении к делу, так и во взаимодействии с людьми. Во-первых, он ориентирует нас на нахождение какой-то основной, доминирующей линии жизни или жизненной цели, предостерегает от погони за многими сиюминутными случайными целями. Очень часто именно в стремлении достичь их незаметно проходит вся жизнь. "Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц" - говорил Г.Селье. Во-вторых, этот принцип можно и нужно использовать при построении отношений с другими людьми. Часто бывает, что за какими-то внешними второстепенными деталями (особенно теми, которые нам не нравятся и нас раздражают) мы упускаем главное в человеке. А главное, т.е. достойное в нем то, что действительно является его сутью и решающим образом определяет его поступки, есть всегда. Нужно обладать своеобразным "внутренним взором", "глазами сердца", чтобы избежать ошибки, когда в основании нашей оценки кого-то другого кладется что-то второстепенное для него, вызванное каким-то минутным порывом и бросающееся в глаза. Вырабатывание в себе такого "внутреннего умственного взора" (вспомните принцип неокончательности оценки!) дело непростое. Но выработать его можно - здесь важно не поддаться желанию и соблазну принять видимое, явное за существенное, которое не всегда бросается в глаза.

2. Знать меру воздействия на события.

Этот принцип, так же как и предыдущий, может быть рассмотрен с двух точек зрения. Во-первых, он призывает нас к реалистичности в оценке собственных возможностей. "С какой бы жизненной ситуацией вы не столкнулись, подумайте сначала, стоит ли сражаться" (Г. Селье). С другой стороны, следует помнить, что недооценка собственных возможностей по принципу: "Я человек маленький, это от меня не зависит", зачастую блокирует реально имеющиеся возможности действовать. Если вы решили сражаться и это того стоит, то прежде чем говорить что от вас что-то не зависит, сделайте все, что от вас зависит. Очень часто это решает исход дела, хотя, повторяю, действие не всегда лучше бездействия. Впрочем, не зря говорят, что сильный человек сомневается до того, как принял решение, а слабый - после.

3. Умение подходить к проблеме с разных сторон.

Во многих случаях одно и тоже событие, явление или проблема приобретают разные значения в зависимости от того, с какой позиции о них судят и их оценивают. Например, жизненная неудача одними воспринимается как катастрофа, крах, другими - как временное явление, как необходимая передышка для новой борьбы, для новых побед. Или, например, барьеры в создании вертикальной карьеры многими воспринимаются как потеря перспективы, однако это не так. Ведь существует еще так называемая, "горизонтальная карьера", т.е. рост профессионального мастерства менеджера, а если есть мастерство, то должность приложится. Так что односторонность в оценках и позициях вредна. Человек всегда и при всех обстоятельствах может, способен взглянуть поэтому на многие вещи, проблемы, реально оценив различные стороны и аспекты предмета своих размышлений. И это не означает потерю собственной позиции. Любая позиция личности только выигрывает от всестороннего анализа того, что составляет его основу.

4. Готовность к любым неожиданным событиям.

Неожиданные, зачастую весьма неприятные, события время от времени происходят. Никто не застрахован от неожиданностей. Однако парадокс заключается в том, что эти вполне естественные события остаются непрогнозируемыми, и порой их невозможно предсказать, предвидеть. И поэтому, дога того, чтобы они не выводили человека из равновесия, следует быть готовым к ним. Можно сказать и так: мы не знаем что готовит нам судьба, но должны быть готовы к превратностям судьбы. Настраивая себя на возможные и, тем более, на непредвиденные повороты событий мы, тем самым, проявляем гибкость, реалистичность в подходе к действительности, избавляемся от однозначных, односторонних суждений, иллюзий, а порой готовимся к малоприятным новостям. Д.Карнеги говорил по этому поводу следующее: "Вместо того, чтобы переживать из-за неблагодарности, будьте готовы к ней". Перефразируя это высказывание можно заметить: "Вместо того, чтобы расстраиваться из-за неудачи - будьте готовы к ним".

5. Умение извлекать положительный опыт из всего происходящего.

Говорят, что на ошибках учатся. Это верно, но только отчасти. По наблюдениям исследователей, многие менеджеры вообще не извлекают уроков из собственных ошибок, возлагая всю вину за прошедшее на судьбу. Идеальный вариант для менеджера-профессионала это анализ ошибок других, но это только идеальный вариант. Конечно, негативный опыт - хороший учитель. "Слабый" управленец расстраивается из-за ошибки, "сильный" извлекает уроки. Однако, существует и другая сторона медали, а именно опыт положительный. "Слабый управленец" радуется успеху, сильный - кроме радости еще и анализирует условия, обстоятельства, действия, которые привели его к успеху. Жизнь - хороший учитель, она преподносит нам уроки и от нас зависит, станем ли мы хорошими учениками.

Обобщая представленные выше принципы мудрого отношения к жизни и профессии, можно сказать следующее: жизнь испытывает пас и одни ломаются, другие - закаляются в этих испытаниях, максимально используя "подарки судьбы" и извлекая уроки из ошибок. Что бы ни случилось, как бы ни складывались обстоятельства, следует помнить, что не обстоятельства должны управлять нами, а мы - обстоятельствами. Современный управленец - это человек, который не просто реагирует на некоторые внешние события, воздействующие на него, он активно влияет на эти события, актуализируя себя, свои способности управлять собой и другими людьми в любой ситуации.

Самоактуализация - это именно то, что составляет ядро, основу любого действия менеджера - профессионала. Я думаю, что современный менеджмент, его человеческое измерение, невозможен без самоактуализирующихся людей. Поэтому в завершении лекции я хотел бы остановиться на краткой характеристике основных черт самоактуализации, с тем, чтобы вы могли увидеть собственные слабые места и начать работу над их устранением.

Итак, самоактуализация - это полное использование и реализация способностей личности, ее таланта и творческого потенциала. Самоактуализирующиеся личности полностью реализуют все, на что они способны, они развиваются до уровня полностью адекватного их возможностям. Возможно ли это? Предела развитию, конечно, нет, Самоактуализация это не результат, а процесс.

Итак, вот список наиболее важных черт самоактуализирующихся людей.

1. Эффективное восприятие реальности и верные отношения с ней.

Обратите внимание - А. Маслоу говорит не о правильном или неправильном восприятии реальности, но об эффективном. Почему? Потому что восприятие реальности всегда субъективно и в этом смысле всегда неправильно, не точно, не полно. Эту неправильность, неточность невозможно преодолеть, но эффективное восприятие есть такое восприятие, которое позволяет в любой ситуации увидеть возможность ее изменения или возможность управления ею. Что такое эффективные отношения с реальностью? Вот что пишет А. Маслоу "Было обнаружено, что самоактуализирующиеся личности много лучше другихотличают свежее, конкретное, непосредственное, индивидуальное в каждой жизненной ситуации от общего, абстрактного, стереотипного. Поэтому они способны жить в реальном мире, а не той искусственной массе понятий, абстракций, убеждений, стереотипов, которую большинство людей принимают за реальность. Именно поэтому они намного более способны воспринимать сам объект, а не собственные желания, надежды, страхи и тревоги по поводу этого объекта, явления пли события".

Нетрудно заметить, что обсуждаемая здесь черта самоактуализации во многом совпадает с тем, о чем мы говорили выше, когда рассматривали "блокирующие" стереотипы сознания.

Продолжим анализ этой черты и вновь обратимся к А. Маслоу. "Самоактуализирующиеся личности не боятся неизвестного, но принимают его. Часто неизвестное даже более притягательно для них чем известное. Они не только терпят не определенное, не конструктивное - они стремятся к нему, они не отвергают незнакомое, не бегут от него, когда общая объективная ситуация требует этого, они могут хорошо себя чувствовать в неупорядоченном, анархическом, хаотическом, сомнительном. Колебания сомнения, неопределенность, которые для большинства кажутся опасной угрозой, для этих людей являются приятно стимулирующим вызовом."

2. Принятие себя, других и мира.

По мнению А. Маслоу, многие личностные качества могут быть понятны как проявления или производные единого фундаментального отношения к миру - наличия или отсутствия чувства вины, стыда и тревоги. Многие люди в каждом своем проявлении одержимы этими чувствами, они беспрестанно ощущают свою вину, ответственность за слишком большое число дел, испытывают тревогу за многие не имеющие к ним отношения ситуации. Самоактуализирующиеся же люди принимают собственную человеческую природу, других людей и мир такими какие они есть, с достоинствами и недостатками. Они принимают слабости и пороки, зло и грех человеческой натуры с тем же чувством, с каким мы принимаем явления природы. Никто не жалуется на воду за то, что она мокрая, а на небо за то, что оно голубое илисерое. Это, конечно, не означает, что такие люди безразличны к недостаткам или удовлетворены собой, самодовольны. Вовсе нет, они просто не испытывают излишнего беспокойства и тревоги по поводу этих недостатков. "Поскольку они способны уживаться даже с собственными недостатками, в конце концов они воспринимаются уже не как недостатки, а просто как нейтральные свойства личности." - пишет А. Маслоу. Что дает личности способность спокойно, без тревоги и беспокойства, принимать себя, других и мир? Это, во-первых, освобождает их от необходимости защитных реакций, масок, поз и т.д., то есть помогает сохранить себя. Во-вторых, это избавляет от многих "искусственных" поведенческих штампов (хитрость, лицемерие, стремление произвести впечатление и т.д.), изнуряющих личность. В этом случае я всегда вспоминаю фразу из песни Стинга: "Be yourself - no matter what they say..."

3. Спонтанность, простота и естественность.

Поведение самоактуализирующихся людей отличается простотой и натуральностью, отсутствием искусственности, желания произвести эффект. Это, однако, не означает, что их поведение неконвенционально (т.е. они не следуют существующим правилам и условностям). Отлично понимая, что их нестандартное поведение может привести в замешательство или даже шокировать других людей и люди могут не понять иди не принять их, самоактуализирующиеся люди, не желая этого и не стремясь бороться по пустякам, проходят через ритуалы условностей с добрым юмором и максимальным изяществом. Конвенциональность, следование "правилам игры" - этоодежда, которая легко может быть сброшена: самоактуализирующаяся -личность, уступая по пустякам, никогда не позволит принудить себя отказаться делать то, что она считает важным и основным. В такие моменты проявляется ее внутренняя неконвенциальность как результат их собственного осознанного выбора.

4. Проблемная центрация.

Этот тип личности характеризуется тем, что сфокусирован на проблемах, внешних по отношению к себе. Говоря психологических языком; они не эгоцентрированы, а проблемно центрированы. Они, не представляя проблемы для самого себя и не очень озабоченные собой, ориентированы па некоторую внешнюю цель. Они привыкли жить широкими интересами, и никогда не приближаются к деревьям настолько, чтобы не висеть леса. Разумеется, такое отношение к жизни имеет массу следствий - широкие горизонты видения проблем, учение смотреть поверх мелочей, не застревая на них - все это имеет огромное личностное и межличностное значение, доставляя мудрость и спокойствие, которые облегчают жизнь не только этим людям, но и всем тем, кто с ними связан. Среда других черт самоактуализирующихся людей выделяются:

Автономность (независимость суждений и оценок от мнения и "давления " окружающих);

Непосредственность оценок;

Демократичность:

Чувство юмора.

Таковы, вкратце, черты самоактуализирующихся личностей. Эти черты, при всей своей независимости и автономности, тем не менее, хорошо соотносятся, корреллируют со многим из того, что мы обсуждали раньше, говоря о личностных качествах руководителя и о блокирующих установках сознания, а так же о принципах творческого, мудрого отношения к жизни и профессии. В заключение подведем некоторые итоги.

Итак, работа менеджера над собой, самосовершенствование, саморазвитие - важнейшая задача, работа над которой позволяет менеджеру включить в действие весь свой творческий потенциал, максимально полно использовать свои возможности и способности. Эта работа осуществляется по следующим направлениям:

· развитие личностных качеств, способствующих эффективному управлению;

· развитие профессиональных (управленческих) умений, совершенствование самой управленческой деятельности в каждом ее компоненте;

· развитие коммуникативных умений и навыков. Сейчас мы можем более подробно описать, что включает в себя первый компонент работы менеджера над собой, т.е. развитие личностных качеств.

Эта работа предполагает:

1. "Расширение" собственного сознания путем отказа от "блокирующих" стереотипов сознания, как первое необходимое условие личностного роста.

2. Овладение принципами рационального (мудрого) отношения к профессии и жизни и применение их на практике в той степени, в которой они соответствуют типу вашей личности.

3. Развитие в себе черт самоактуализующейся личности, ибо только такая личность способна помочь раскрыть, себя другим и управляя людьми, приводить их к успеху и самореализации.

Основные качества хорошего, «сильного» руководителя
	Имеет высокую сопротивляемость фрустрации, то есть состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, которые кажутся непреодолимыми
	Умеет общаться с людьми
	Способен отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она неоптимальна
	Обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе
	Сдержанно принимает и победы и поражения
	Проигрывает без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы
	Энергичен
	Компетентен в проблемах управления
	Любит управлять, организовывать дело
	Умеет расположить к себе
	Видит изменения и внутри и вне организации
	Готов к изменениям и к тому, чтобы их начать
	Способен нести ответственность за решения
	Умеет продуктивно использовать свое время

Наименование группы ошибок	Содержание ошибок
1. Естественные ошибки (которые неизбежно возникают в силу ограниченности возможностей любого управления)	А. Прогнозы тенденций на рынке, возможные действия конкурентов, спрос и т. п. Б. Оценка ситуации на рынке, качества продукции, способностей работников и т. п. B. Непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д.
2. Предубеждение (неприятие, отторжение чего-либо полезного, но малоизвестного)	А. Неприятие перехода от модели управления «приказ - исполнение» к модели управления «согласование интересов». Б. Неприязнь к поведенческим технологиям (технологиям ведения переговоров, разрешения конфликтов и т. д.). В. Предубеждение против использования качественных методов: «ерунда все, что нельзя просчитать». Г. Отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному. Д. Заниженная оценка реального потенциала работников.
3. Незнание (неосведомленность в области технологии управления)	А. Модель жизненного цикла организации. Б. Методы формирования должностных функций. В. Методы формирования современных мотивационных систем. Г. Методы анализа ситуации. Д. Психология руководства коллективом.
4. Неумение (неразвитость навыков грамотного воздействия на управляемых)	А. Формирование цели своей организации. Б. Просчитывание своих решений на реализуемость. В. Многовариантное планирование. Г. Обеспечение фактического выполнения решений. Д. Организация контроля.
5. Дисфункциональные склонности (привычки и традиции, субъективно приемлемые, но объективно вредные для дела)	А. Самоцентризм (замыкание решений и проблем на себя). Б. Демотивирующий стиль руководства (упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений). В. «Информационная алчность» (стремление знать и контролировать в организации все). Г. Дублирование порядка (задания и приказы, повторяющие должностные инструкции и положения об отделах). Д. Склонность поддаваться манипулированию со стороны заместителей.
6. Управленческие иллюзии (убеждения во всесилии определенных способов управления)	А. Вера в непогрешимость своих решений. Б. Склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации. Г. Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке. Д. Склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное состояние на все времена.

Читайте также

Типичные шибки руководителей