Как открыть учебный центр на предприятии. Идея прибыльного бизнеса: учебный центр

В настоящий момент создание учебного центра возможно в двух вариантах:

1. Создание Учебного центра профессиональной подготовки (для рабочих специальностей).

2. Создание корпоративного учебного центр а в форме некоммерческой или коммерческой организации (учреждения).

В первом случае Ваша компания сможет обучать только своих сотрудников по рабочим специальностям без присвоения им квалификации.

Во втором варианте вы сможете предоставлять образовательные услуги не только своим коллегам, но и сторонним организациям (партнёрам, дилерам и т.п.) и получать доход от этой деятельности.

Для создания корпоративного учебного центра необходимо зарегистрировать частное учреждение дополнительного образования или коммерческую компанию (например, ООО).

Регистрация Учебного центра в форме образования (некоммерческой организации)

В соответствии со статьёй 2 Закона "О некоммерческих организациях " (12 января 1996 года N 7-ФЗ):

"1. Некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками.

2. Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, в целях охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ."

Основное отличие некоммерческой организации от обычного предприятия в том, что некоммерческая организация (в любой форме: партнёрство, фонд, учреждение, союз и т.п.) не имеет права распределять полученную прибыль между своими учредителями, но обязано направлять её на цели, указанные выше.

Мы готовы оказать Вам услуги по регистрации некоммерческих организаций любых форм.

Алгоритм регистрации частного учреждения дополнительного образования (ЧУ или ЧУДО)

1. Получение первичной информации от Клиента.
2. Проверка вариантов наименования в ЕГРЮЛ. Для организаций, желающих использовать в своем наименовании НКО слова "РОССИЯ", "МОСКВА" или их производные, необходимо получение предварительного согласования. Стоимость согласования составляет 40 тыс. рублей, срок - 1-3 месяца.
3. Получение гарантийного письма о предоставлении юр. адреса и свидетельства о праве собственности на помещения по юр. адресу.
4. Подготовка нами комплекта документов для подачи в Министерство юстиции.
5. Подписание Клиентом пакета необходимых документов.
6. Оплата госпошлины.
7. Заверение нотариусом подписи учредителя на завлении.
8. Подача комплекта документов в Минюст.
9. Регистрация ЧУ в Минюсте (1-1,5 месяца).
10. Получение учредительных и регистрационных документов в Минюсте.
11. Изготовление печати ЧУ.
12. Подготовка копий учредительных и регистрационных документов, заявлений для получения кодов статистики и постановки ЧУ на учет в фонда: ПФР, ФСС, МГФОМС.
13. Получение кодов статистики.
14. Подача документов в фонды для постановки ЧУ на учет.
15. Получение в фондах уведомлений (ивещений о постановке ЧУ на учет и привоении регистрационных номеров).
16. Заключение с собственником помещения по юр. адресу договора аренды (данный договор может потребоваться для открытия расчетного счета ЧУ).
17. Открытие расчетного счета ЧУ и уведомление налогового органа об этом.

    Необходимые документы для регистрации некоммерческой организации в форме частного учреждения дополнительного образования (ЧУ ДО):

а) если Учредители - российские физические лица:

• копии паспортов со всеми паспортными данными;
• почтовый индекс прописки.

  б)если Учредители - российские юридические лица:

• учредительные документы учредителя (Устав, учредительный договор, протоколы/решения о назначении руководителя);
• реквизиты, коды статистики;
• выписка из ЕГРЮЛ не старше 1 месяца;
• свидетельство о внесении в ЕГРЮЛ и присвоении ИНН.

  Также необходимы:

• копия паспорта руководителя организации,
• адрес расположения постоянно действующего исполнительного органа,
• гарантийное письмо от собственника помещения (юр. адреса),
• копия свидетельства о праве собственности на помещения (юр. адреса),
• полное и сокращенное наименование организации (в т.ч. на иностранном языке (если нужно)),
• структура органов управления некоммерческой организации,
• сведения о генеральном директоре некоммерческой организации, главном бухгалтере, а также об иных должностных лицах, которые определены учредительными документами (полные паспортные данные, а также контактные телефоны),
• планируемые цели и виды деятельности организации.
• заявляемая форма налогообложения.

Стоимость наших услуг по регистрации ЧУ ДО - 25 тыс. рублей. Срок регистрации - 1,5 месяца.

В стоимость наших услуг входит

1. Консультирование по вопросам регистрации частного образовательного учреждения - некоммерческой организации (ЧУ ДО).
2. Подготовка комплекта необходимых документов.
3. Получение документов из Минюста, ИФНС и фондов (по доверенности).
4. Изготовление одной печати на обычной оснастке.
5. Помощь в открытии расчетного счета организации в банке и уведомление об этом налогового органа.

Регистрация некоммерческих организаций производится в соответствии с нормативно-правовыми актами:

1. 1. Федеральный закон от 12 января 1996г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» .
   2. Федеральный закон от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Обучение - основа адаптации и развития, в широком смысле - основа выживания любой системы. Чтобы компания могла отстоять свое место на рынке и преуспеть в жестких условиях конкурентной борьбы, ее сотрудникам на всех иерархических уровнях необходимо активно заниматься самообразованием, перенимать опыт коллег, следить за инновационными действиями лидеров рынка.

Компания «АЛЛО» работает в высокотехнологичной сфере - предоставляет услуги мобильной связи, поэтому ее руководители с самого начала существования компании видели в обучении и повышении квалификации персонала важнейшую составляющую конкурентоспособности.

В зависимости от региональных особенностей, конкуренции и рынка рабочей силы нами использовались различные обучающие программы.

Вначале, ориентируясь на подготовку и дополнительное обучение управленцев высшего и среднего звена, мы привлекали внешних тренеров. Но затем пришли к выводу, что в рамках общей стратегии компании, позиционирующей себя как продавца-эксперта в новейшей отрасли, в обучении нуждается весь персонал. Три года назад в компании произошел курьезный случай: болела секретарь Совета директоров, подменить ее пригласили продавца одной из торговых точек. Руководитель попросил девушку сделать переадресацию звонка по мобильному телефону. Каково же было его удивление, когда человек, более года проработавший продавцом мобильных телефонов, не смог выполнить эту простейшую операцию! Вопрос о компетентности торгового персонала был поднят на самом высоком уровне.

Собственный Учебный центр (УЦ) в компании «АЛЛО» был создан силами службы по управлению персоналом. Первым шагом в этом направлении стало изучение реального уровня квалификации исполнителей. Весной 2004 года была проведена первая аттестация торгового персонала: определялся уровень знаний товаров и услуг. Для того чтобы быть аттестованными, продавцам требовалось самостоятельно изучить предоставленные материалы. Результаты первой аттестации были не утешительными: только 65% сотрудников, участвовавших в ней, подтвердили свою квалификацию. Региональные различия в результатах показали, в каких филиалах обучению персонала уделялось внимание.

Мы вышли с инициативой создать тренинг продаж для продавцов и подготовили для компании первую обучающую программу. Результаты показали высокую эффективность обучения персонала, поэтому было принято решение - обучить техникам продаж всех сотрудников розничных салонов нашей компании. Поскольку сеть магазинов «АЛЛО» представлена практически во всех городах Украины, пришлось начать «гастрольную жизнь».

В ноябре 2004 года в службе по управлению персоналом был сформирован отдел по развитию персонала. В его штат вошла сотрудница, работавшая ранее продавцом и зарекомендовавшая себя как отличный специалист. В ее обязанности в качестве эйчара входили:

• проведение аттестации торгового персонала;
• разработка методических материалов для подготовки к аттестации продавцов;
• обучение специалистов для работы на торговых точках;
• проведение экзаменов.

Когда через розничную сеть компании стали реализовывать новую группу товаров (цифровую технику - ЦТ), появилась необходимость переобучить персонал. В отделе развития персонала мы ввели новую должность - менеджер по обучению работе с ЦТ. Ранее этот сотрудник работал продавцом, кроме того прекрасно разбирался в ЦТ. Он организовал обучение персонала торговых точек, привлекая к этой работе по договоренности специалистов компаний-производителей. Затем он подготовил семинар по ЦТ и провел его в тех регионах, где уровень продаж ЦТ был неудовлетворительным. В результате обучения продавцы смогли лучше донести до покупателей знания о преимуществах этого вида техники, что в итоге привело к повышению уровня продаж.

Еще один интересный проект УЦ - разработка и внедрение новых стандартов обслуживания клиентов в розничной сети. В стандартах мы обобщили опыт, накопленный в результате проведения большого числа тренингов по продажам в филиалах компании. Широкое привлечение персонала торговых точек к разработке новых стандартов очень облегчило их внедрение.

В мае 2005 года УЦ компании «АЛЛО» как экспериментальная площадка HR-работы получил собственное помещение.

Система подготовки продавцов

В недавнем прошлом, до создания УЦ, основным методом подготовки продавцов в компании «АЛЛО» было наставничество. Система подбора и обучения персонала торговых точек включала несколько этапов:

• отбор кандидатов на вакансии продавцов;
• обучение и подготовка на торговой точке;
• стажировка;
• аттестация.

Отбор кандидатов на вакансии продавцов. За отбор продавцов отвечал менеджер по подбору персонала, в некоторых филиалах - директор филиала.

Обучение и подготовка на торговой точке. Продавец-ученик прикреплялся к наставнику (опытному сотруднику), а также получал методические материалы для самостоятельного изучения. Во время испытательного срока (в течение трех недель) он знакомился с организацией работы, с ассортиментом товара, развивал навыки продаж. По окончании испытательного (ученического) срока новый сотрудник сдавал экзамен директору группы филиалов (в центральном офисе) и переходил в категорию стажера.

Работа ученика не оплачивается, поскольку его основная задача - обучение (компания несет расходы). Стажер начинает получать зарплату, когда допускается к самостоятельной работе и проводит продажи (компания получает доход).

Стажировка. После успешной сдачи экзамена новый сотрудник - уже в качестве стажера - возвращался на торговую точку и продолжал обучение на рабочем месте под руководством своего наставника. Срок стажировки - один-два месяца, в зависимости от того, как повышалась квалификация продавца. После успешного завершения этого этапа сотруднику присваивается третья категория продавца-консультанта непродовольственной группы товаров.

Стажер обязательно обучался - участвовал в тренинге продаж.

Аттестация. Через шесть месяцев работы в качестве продавца сотрудник проходил аттестацию. В случае успешного ее прохождения он получал вторую категорию продавца-консультанта непродовольственной группы товаров. Через год после присвоения второй категории сотрудник получал возможность пройти аттестацию на получение первой (высшей) категории продавца-консультанта.

До того времени, пока сеть компании состояла из 50 магазинов, система подбора и обучения персонала торговых точек вполне удовлетворяла потребностям компании.

Но эта система подготовки продавцов имела ряд существенных недостатков , которые начали препятствовать развитию компании:

• обучение на рабочем месте не было стандартизировано (различалось в филиалах);
• сотрудники, назначенные наставниками, имели разную квалификацию; не всегда могли уделить ученику достаточное количество времени;
• отсутствовало общее представление о необходимом уровне подготовки новых сотрудников (квалификационные стандарты);
• достаточно часто возникали организационные «нестыковки» - новый сотрудник сдавал экзамен до того, как мог получить необходимые знания на тренинге;
• в процессе обучения не уделялось внимания формированию чувства причастности к компании и «духа команды».

Руководство компании поставило стратегическую цель - усилить конкурентное преимущество, связанное с высоким уровнем обслуживания покупателей. Для достижения этой цели необходим был качественно новый подход к обучению торгового персонала. Мы разработали стандартную корпоративную программу обучения, в результате чего недостатки прежней системы подготовки сотрудников удалось устранить.

Создание Учебного центра

Для того чтобы УЦ начал работу, необходимо было решить следующие задачи:

• создать техническую базу учебного центра в соответствии с планируемым количеством обучающихся;
• разработать новые и скорректировать существующие документы и процедуры, регламентирующие учебную работу;
• составить смету первоначальных инвестиций, необходимых для реализации проекта;
• рассчитать бюджет УЦ;
• разработать программы подготовки для различных категорий персонала;
• определить необходимую численность персонала УЦ, составить штатное расписание;
• перевести УЦ на семидневный график работы в неделю.

Новые сотрудники приступают к работе только после того, как пройдут необходимую подготовку. Это, с одной стороны, гарантирует защиту компании от непрофессиональных действий новичков, с другой - позволяет вооружить знаниями молодых сотрудников, помогает им быстрее адаптироваться в коллективе.

Первая группа учеников приступила к обучению 11 июля прошлого года. Преимущества новой системы обучения проявились сразу.

Предложенная нами концепция подготовки специалистов соответствовала стратегическим целям развития компании, все учебные программы были адаптированы к ее потребностям. Комплексный подход к обучению сотрудников позволяет нам получить «на выходе» компетентных специалистов; процесс обучения стал целостным.

В УЦ действует пять программ подготовки по следующим специальностям:

1. Эксперт по продажам.
2. Администратор торговых точек.
3. Директор филиалов.
4. Эксперт медиа-центров компании.
5. Приемщик сервисных центров.

В 2006 году мы планируем удовлетворить потребности компании «АЛЛО» в подготовленных работниках за счет обучения по собственным программам (рис. 1 ). В дополнение к базовому циклу обучения многие наши сотрудники прошли обучение по целевым программам, все работники регулярно повышают уровень своей квалификации.

Большую часть заявок на обучение, безусловно, дает направление розничной торговли, однако задача УЦ - удовлетворение потребности в обучении сотрудников всех направлений работы компании. Все больше заявок поступает от руководителей и специалистов различных подразделений на участие в специализированных программах (сейчас, например, актуальными для нас являются темы «Управление сервисом», «Проектный менеджмент»). Мы создаем новые тренинги и самостоятельно, и с помощью внешних консультантов.

УЦ участвует в создании интеллектуальной собственности компании - мы разработали пакет документации, полностью описывающей учебный процесс, включая концепцию, миссию, цели, стратегию, позиционирование; планы работы; планы маркетинговых исследований; организационную структуру; должностные инструкции и мотивационные схемы; учетные формы и описание процедур, нормативов, требований и подходов; шаблоны договоров; согласование политик филиала с процедурами материнской компании; методические и информационные материалы. Значительным достижением HR-дирекции компании «АЛЛО» мы считаем комплект курсов и современные, хорошо оборудованные классы. Это результат большого труда работников отдела по развитию персонала, воплощенный в реальной работе по повышению квалификации наших сотрудников.

По мере развития учебного центра мы планируем разработать и внедрить комплект дистанционных курсов, соответствующее программное обеспечение.

В настоящее время штат отдела по обучению персонала небольшой, и для преподавательской и тренерской работы мы все чаще привлекаем руководителей и специалистов различных структурных подразделений компании. Некоторые из них прошли обучение как бизнес-тренеры, освоили активные методы обучения взрослых людей. Задачей отдела по развитию персонала также является качественная подготовка тренеров из числа сотрудников компании.

Оценка эффективности системы обучения и развития

Мы выделяем четыре уровня оценки эффективности системы обучения и развития (CОиР):

I. Оценка эффективности обучающих программ участниками, их руководителями.
II. Оценка результатов обучения: знаний, умений и навыков; установок, личностных особенностей.
III. Оценка поведения на рабочем месте и выполнения работы .
IV. Оценка общеорганизационных эффектов обучения (изменений корпоративной культуры, психологического климата в коллективе и т. п.).

Ниже приведена таблица , в которой указаны методы оценки эффективности обучения на каждом из уровней.

Методы оценки на разных уровнях СОиР

Для практиков самыми важными оценками эффективности обучения являются оценки III уровня. Сотруднику может очень понравиться проведенный тренинг, он сам может много знать и уметь, но на практике не применять свои знания, быть грубым с клиентами и т. д. В то же время уровни I, II и IV являются необходимой предпосылкой для того, чтобы обеспечить желаемое поведение сотрудника на рабочем месте.

Для проверки реального поведения продавцов мы используем методику «Таинственный покупатель». Отметим, что, согласно полученным результатам применения этой методики в целом по сети, наши продавцы показывают высокие результаты при работе с клиентами, знают и применяют на практике корпоративные стандарты обслуживания покупателей. Но в области обслуживания нет пределов совершенству, и в этом плане всегда есть над чем работать.

Сейчас Учебный центр группы компаний «АЛЛО» готовится к встрече знаменательной даты - нам скоро исполнится один год. Мы достигли хороших результатов, но предстоит сделать еще очень многое.

Следующим этапом развития нашего учебного центра станет организация дистанционного обучения: через интернет, видеоконференции и пр. Такая форма работы имеет неоспоримые преимущества: это удобно для сотрудников, поскольку позволяет им на 35–40% сэкономить время, и для компании, так как сокращает расходы, связанные с командировками и использованием учебных помещений. Участие преподавателя необходимо в процессе передачи знаний, и именно дистанционная форма обучения позволяет использовать тренерское время с максимальным эффектом.

В перспективе мы планируем вывести УЦ на самоокупаемость.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Еще не так давно, в советское время, образовательный уровень человека не играл глобальной роли в его судьбе. Не было такой жесткой конкуренции на рынке труда, как сейчас, и даже не имея навыков, каждый имел возможность устроиться на работу и стабильно получать заработную плату. Причем обучаться многим профессиям могли прямо на месте своей занятости. За это еще и платили!

На тот момент большинство даже и подумать не могло о том, что настанут времена, когда необходимо будет иметь не одну специальность, а даже две или три, и что в условиях постепенной трансформации экономики некоторые профессионалы окажутся просто-напросто не у дел. Раньше никто не задавался вопросом, как открыть учебный центр, и не догадывался, что на обучении можно построить очень доходный бизнес.

В нынешние времена все кардинально изменилось. Сейчас работодатель предпочитает брать в свой штат уже готовые кадры, а тем более за обучение платить редко кто согласится. Понимая ситуацию, сегодня люди готовы вкладывать в знания хорошие деньги, причем не обязательно в образование детей, многие хотят повысить и свой уровень или же, приобрести в короткий срок новую профессию. Не у каждого есть возможность тратить долгие годы на дорогостоящее образование в вузах, поэтому бизнес, построенный на краткосрочном обучении, сейчас считается высокорентабельным и актуальным (если имеется правильно составленный бизнес-план), который на данный момент интересует многих инвесторов и предпринимателей.

Важно отметить, что если у человека есть план открытия какого-либо негосударственного образовательного учреждения (НОУ), то следует знать, что такой бизнес подлежит обязательному лицензированию в органах по надзору в сфере образования на уровне субъекта Российской Федерации.

Лицензирование обязательно должно входить в бизнес-план, так как без этой процедуры подобная деятельность будет считаться незаконной, и предпринимателя неминуемо ждут большие штрафные санкции.

Данный процесс включает в себя предоставление необходимых документов в лицензирующий орган. Рассмотрение их происходит, как правило, в течение месяца, и если проситель соответствует определенным требованиям, то после этого принимается решение о выдаче лицензии. Налог выгодно платить в данном случае по упрощенной системе.

Перечень необходимых документов для лицензируемого органа

• Заявление, в котором необходимо будет указать, какие образовательные программы будут предоставляться в учебном центре.
• Все сведения касаемо преподавательского состава, который должен соответствовать своей категории и иметь подтверждающие документы. Укомплектованность должна отвечать заявленному количеству будущих учащихся.
• Документы, подтверждающие наличие соответствующего помещения для обучения и его план.
• Сведения о том, что в наличии имеется необходимое техническое оснащение помещений и соответствующая учебно-методическая литература по каждой заявленной программе обучения.
• Сведения о регистрации учебного центра в качестве негосударственного образовательного учреждения с перечнем всего учредительского состава.

Вернуться к оглавлению

Какой нужен стартовый капитал, и от чего будет зависеть рентабельность

Как видно из перечисленного выше, учебный центр должен быть оснащен специальным оборудованием, и поэтому у предпринимателя после подбора подходящего помещения (оно должно быть не менее 200 кв. м) в план должны входить расходы на приобретение необходимой мебели, техники и так далее. Например, если предполагается открыть компьютерные курсы, то для этого необходимо будет купить такие предметы, как современные компьютеры, столы и стулья к ним, ксероксы, факсы и так далее.

Если же есть план , основанный на обучении будущих парикмахеров, то в центре должны присутствовать совсем другие атрибуты: зеркала, специальные кресла, профессиональные фены и так далее. В этом случае необходимо будет закупить и расходные материалы (шампуни, лаки, расчески, ножницы), которые понадобятся для обучения именно профессии парикмахера.

Другими словами, какой будет необходим стартовый капитал, в большей степени зависит от направленности обучающего центра и его объема. Бизнес-план перед началом своей деятельности прорабатывается строго в индивидуальном порядке каждым предпринимателем или инвестором, и точные цифры необходимого начального капитала назвать невозможно.

За такой бизнес можно приниматься, имея на руках сумму примерно от 300 тысяч рублей. Актуальным учебный центр будет как в больших городах, так и в поселках, где сейчас катастрофически не хватает обучающего персонала. Бизнес-план рассчитывается исходя из того, что взятие в аренду подходящего помещения будет стоить в среднем от 1-2 тыс. рублей за 1 кв. м.

НОУ можно открывать по нескольким направлениям обучения. Например, в него могут входить бухгалтерские, компьютерные и языковые курсы. Сегодня популярны такие направления, как обучение программе 1С, дизайн и верстка сайтов, изучение фэн-шуй и многие другие. На самом деле выбор направленности курсов в такой сфере неограничен, и в бизнес-план можно вносить дополнительные услуги по индивидуальному обучению даже в процессе работы центра. Такие дополнения могут меняться и от модных тенденций.

Если пошла мода на хэнд мэйд, то можно открыть, например, курсы по изготовлению кукол. Обязательно необходимо следить за насыщением рынка труда различными профессиями. В случае переизбытка на нем какой-либо специальности, нужно будет отказаться от обучения на нее в своем центре и предложить населению более востребованный вариант.

Следует учесть, чем больше учебное заведение предоставляет услуг, тем существеннее будет прибыль и, соответственно, тем быстрее оно окупится. В зависимости от вложенных средств, стоимости аренды помещения, от того, какой имеется маркетинговый план, и других факторов, такой бизнес примерно окупит себя за один-два года. Его рентабельность, как правило, составляет примерно 30% от вложенных средств.

Обучение - основа адаптации и развития, в широком смысле - основа выживания любой системы. Чтобы компания могла отстоять свое место на рынке и преуспеть в жестких условиях конкурентной борьбы, ее сотрудникам на всех иерархических уровнях необходимо активно заниматься самообразованием, перенимать опыт коллег, следить за инновационными действиями лидеров рынка.

Компания «АЛЛО» работает в высокотехнологичной сфере - предоставляет услуги мобильной связи, поэтому ее руководители с самого начала существования компании видели в обучении и повышении квалификации персонала важнейшую составляющую конкурентоспособности.

В зависимости от региональных особенностей, конкуренции и рынка рабочей силы нами использовались различные обучающие программы.

Вначале, ориентируясь на подготовку и дополнительное обучение управленцев высшего и среднего звена, мы привлекали внешних тренеров. Но затем пришли к выводу, что в рамках общей стратегии компании, позиционирующей себя как продавца-эксперта в новейшей отрасли, в обучении нуждается весь персонал. Три года назад в компании произошел курьезный случай: болела секретарь Совета директоров, подменить ее пригласили продавца одной из торговых точек. Руководитель попросил девушку сделать переадресацию звонка по мобильному телефону. Каково же было его удивление, когда человек, более года проработавший продавцом мобильных телефонов, не смог выполнить эту простейшую операцию! Вопрос о компетентности торгового персонала был поднят на самом высоком уровне.

Собственный Учебный центр (УЦ) в компании «АЛЛО» был создан силами службы по управлению персоналом. Первым шагом в этом направлении стало изучение реального уровня квалификации исполнителей. Весной 2004 года была проведена первая аттестация торгового персонала: определялся уровень знаний товаров и услуг. Для того чтобы быть аттестованными, продавцам требовалось самостоятельно изучить предоставленные материалы. Результаты первой аттестации были не утешительными: только 65% сотрудников, участвовавших в ней, подтвердили свою квалификацию. Региональные различия в результатах показали, в каких филиалах обучению персонала уделялось внимание.

Мы вышли с инициативой создать тренинг продаж для продавцов и подготовили для компании первую обучающую программу. Результаты показали высокую эффективность обучения персонала, поэтому было принято решение - обучить техникам продаж всех сотрудников розничных салонов нашей компании. Поскольку сеть магазинов «АЛЛО» представлена практически во всех городах Украины, пришлось начать «гастрольную жизнь».

В ноябре 2004 года в службе по управлению персоналом был сформирован отдел по развитию персонала. В его штат вошла сотрудница, работавшая ранее продавцом и зарекомендовавшая себя как отличный специалист. В ее обязанности в качестве эйчара входили:

• проведение аттестации торгового персонала;
• разработка методических материалов для подготовки к аттестации продавцов;
• обучение специалистов для работы на торговых точках;
• проведение экзаменов.

Когда через розничную сеть компании стали реализовывать новую группу товаров (цифровую технику - ЦТ), появилась необходимость переобучить персонал. В отделе развития персонала мы ввели новую должность - менеджер по обучению работе с ЦТ. Ранее этот сотрудник работал продавцом, кроме того прекрасно разбирался в ЦТ. Он организовал обучение персонала торговых точек, привлекая к этой работе по договоренности специалистов компаний-производителей. Затем он подготовил семинар по ЦТ и провел его в тех регионах, где уровень продаж ЦТ был неудовлетворительным. В результате обучения продавцы смогли лучше донести до покупателей знания о преимуществах этого вида техники, что в итоге привело к повышению уровня продаж.

Еще один интересный проект УЦ - разработка и внедрение новых стандартов обслуживания клиентов в розничной сети. В стандартах мы обобщили опыт, накопленный в результате проведения большого числа тренингов по продажам в филиалах компании. Широкое привлечение персонала торговых точек к разработке новых стандартов очень облегчило их внедрение.

В мае 2005 года УЦ компании «АЛЛО» как экспериментальная площадка HR-работы получил собственное помещение.

Система подготовки продавцов

В недавнем прошлом, до создания УЦ, основным методом подготовки продавцов в компании «АЛЛО» было наставничество. Система подбора и обучения персонала торговых точек включала несколько этапов:

• отбор кандидатов на вакансии продавцов;
• обучение и подготовка на торговой точке;
• стажировка;
• аттестация.

Отбор кандидатов на вакансии продавцов. За отбор продавцов отвечал менеджер по подбору персонала, в некоторых филиалах - директор филиала.

Обучение и подготовка на торговой точке. Продавец-ученик прикреплялся к наставнику (опытному сотруднику), а также получал методические материалы для самостоятельного изучения. Во время испытательного срока (в течение трех недель) он знакомился с организацией работы, с ассортиментом товара, развивал навыки продаж. По окончании испытательного (ученического) срока новый сотрудник сдавал экзамен директору группы филиалов (в центральном офисе) и переходил в категорию стажера.

Работа ученика не оплачивается, поскольку его основная задача - обучение (компания несет расходы). Стажер начинает получать зарплату, когда допускается к самостоятельной работе и проводит продажи (компания получает доход).

Стажировка. После успешной сдачи экзамена новый сотрудник - уже в качестве стажера - возвращался на торговую точку и продолжал обучение на рабочем месте под руководством своего наставника. Срок стажировки - один-два месяца, в зависимости от того, как повышалась квалификация продавца. После успешного завершения этого этапа сотруднику присваивается третья категория продавца-консультанта непродовольственной группы товаров.

Стажер обязательно обучался - участвовал в тренинге продаж.

Аттестация. Через шесть месяцев работы в качестве продавца сотрудник проходил аттестацию. В случае успешного ее прохождения он получал вторую категорию продавца-консультанта непродовольственной группы товаров. Через год после присвоения второй категории сотрудник получал возможность пройти аттестацию на получение первой (высшей) категории продавца-консультанта.

До того времени, пока сеть компании состояла из 50 магазинов, система подбора и обучения персонала торговых точек вполне удовлетворяла потребностям компании.

Но эта система подготовки продавцов имела ряд существенных недостатков , которые начали препятствовать развитию компании:

• обучение на рабочем месте не было стандартизировано (различалось в филиалах);
• сотрудники, назначенные наставниками, имели разную квалификацию; не всегда могли уделить ученику достаточное количество времени;
• отсутствовало общее представление о необходимом уровне подготовки новых сотрудников (квалификационные стандарты);
• достаточно часто возникали организационные «нестыковки» - новый сотрудник сдавал экзамен до того, как мог получить необходимые знания на тренинге;
• в процессе обучения не уделялось внимания формированию чувства причастности к компании и «духа команды».

Руководство компании поставило стратегическую цель - усилить конкурентное преимущество, связанное с высоким уровнем обслуживания покупателей. Для достижения этой цели необходим был качественно новый подход к обучению торгового персонала. Мы разработали стандартную корпоративную программу обучения, в результате чего недостатки прежней системы подготовки сотрудников удалось устранить.

Цели и задачи Учебного центра:

• обеспечение процессов реорганизации, роста компании в период интенсивного развития;
• аккумуляция корпоративных знаний (управление знаниями, с одной стороны, затрудняет для конкурентов возможность копировать успешный опыт, с другой - уменьшает зависимость компании от конкретных сотрудников - носителей технологии продаж; снижает потери, связанные с их возможным переходом на другое место работы);
• повышение прибыльности компании за счет эффективности работы ее сотрудников;
• создание и поддержание позитивного имиджа компании (в том числе и как работодателя);
• развитие корпоративной культуры;
• разработка и внедрение системы обучения и развития персонала;
• оптимизация расходов на обучение и повышение эффективности обучающих программ

Создание Учебного центра

Для того чтобы УЦ начал работу, необходимо было решить следующие задачи:

• создать техническую базу учебного центра в соответствии с планируемым количеством обучающихся;
• разработать новые и скорректировать существующие документы и процедуры, регламентирующие учебную работу;
• составить смету первоначальных инвестиций, необходимых для реализации проекта;
• рассчитать бюджет УЦ;
• разработать программы подготовки для различных категорий персонала;
• определить необходимую численность персонала УЦ, составить штатное расписание;
• перевести УЦ на семидневный график работы в неделю.

Новые сотрудники приступают к работе только после того, как пройдут необходимую подготовку. Это, с одной стороны, гарантирует защиту компании от непрофессиональных действий новичков, с другой - позволяет вооружить знаниями молодых сотрудников, помогает им быстрее адаптироваться в коллективе.

Первая группа учеников приступила к обучению 11 июля прошлого года. Преимущества новой системы обучения проявились сразу.

Предложенная нами концепция подготовки специалистов соответствовала стратегическим целям развития компании, все учебные программы были адаптированы к ее потребностям. Комплексный подход к обучению сотрудников позволяет нам получить «на выходе» компетентных специалистов; процесс обучения стал целостным.

В УЦ действует пять программ подготовки по следующим специальностям:

1. Эксперт по продажам.
2. Администратор торговых точек.
3. Директор филиалов.
4. Эксперт медиа-центров компании.
5. Приемщик сервисных центров.

В 2006 году мы планируем удовлетворить потребности компании «АЛЛО» в подготовленных работниках за счет обучения по собственным программам (рис. 1 ). В дополнение к базовому циклу обучения многие наши сотрудники прошли обучение по целевым программам, все работники регулярно повышают уровень своей квалификации.

В учебном центре компании «АЛЛО» в 2006 году

Большую часть заявок на обучение, безусловно, дает направление розничной торговли, однако задача УЦ - удовлетворение потребности в обучении сотрудников всех направлений работы компании. Все больше заявок поступает от руководителей и специалистов различных подразделений на участие в специализированных программах (сейчас, например, актуальными для нас являются темы «Управление сервисом», «Проектный менеджмент»). Мы создаем новые тренинги и самостоятельно, и с помощью внешних консультантов.

УЦ участвует в создании интеллектуальной собственности компании - мы разработали пакет документации, полностью описывающей учебный процесс, включая концепцию, миссию, цели, стратегию, позиционирование; планы работы; планы маркетинговых исследований; организационную структуру; должностные инструкции и мотивационные схемы; учетные формы и описание процедур, нормативов, требований и подходов; шаблоны договоров; согласование политик филиала с процедурами материнской компании; методические и информационные материалы. Значительным достижением HR-дирекции компании «АЛЛО» мы считаем комплект курсов и современные, хорошо оборудованные классы. Это результат большого труда работников отдела по развитию персонала, воплощенный в реальной работе по повышению квалификации наших сотрудников.

По мере развития учебного центра мы планируем разработать и внедрить комплект дистанционных курсов, соответствующее программное обеспечение.

В настоящее время штат отдела по обучению персонала небольшой, и для преподавательской и тренерской работы мы все чаще привлекаем руководителей и специалистов различных структурных подразделений компании. Некоторые из них прошли обучение как бизнес-тренеры, освоили активные методы обучения взрослых людей. Задачей отдела по развитию персонала также является качественная подготовка тренеров из числа сотрудников компании.

Оценка эффективности системы обучения и развития

Мы выделяем четыре уровня оценки эффективности системы обучения и развития (CОиР):

I. Оценка эффективности обучающих программ участниками, их руководителями.

II. Оценка результатов обучения: знаний, умений и навыков; установок, личностных особенностей.

III. Оценка поведения на рабочем месте и выполнения работы .

IV. Оценка общеорганизационных эффектов обучения (изменений корпоративной культуры, психологического климата в коллективе и т. п.).

Ниже приведена таблица , в которой указаны методы оценки эффективности обучения на каждом из уровней.

Методы оценки на разных уровнях СОиР

Для практиков самыми важными оценками эффективности обучения являются оценки III уровня. Сотруднику может очень понравиться проведенный тренинг, он сам может много знать и уметь, но на практике не применять свои знания, быть грубым с клиентами и т. д. В то же время уровни I, II и IV являются необходимой предпосылкой для того, чтобы обеспечить желаемое поведение сотрудника на рабочем месте.

По всем вопросам, возникшим при ознакомлении с этим документом прошу обращаться лично к Широкопояс Алексею Геннадьевичу, эксперту и аналитику журнала «Компетенции»

Например: менеджер по продажам А желает занять позицию руководителя и зачисляется в КР на эту должность, как кандидат в руководители. Ему определяется опекаемый В из числа менее опытных сотрудников. Менеджер А становится неофициальным помощником (опекаемым) действующего руководителя С. Таким образом А проходит стажировку в качестве руководителя, а его руководитель С получает улучшение управляемости команды, менее опытный сотрудник В получает наставничество. В ЛКК всех троих делаются соответствующие записи о процессе профессионального развития через наставничество.

Создание корпоративного учебного центра. Обучающие сотрудники

Основа обучающего персонала Учебного Центра – тренеры, включая руководителя УЦ. Может сложиться так, что больше одного тренера не нужно. Потребное количество тренеров, их квалификация, устанавливается после окончательного определения объёма регулярных работ. На основании тренерской ДМК руководителем УЦ проводятся тренинг и супервизия тренеров, возможно получение обучения тренеров за пределами компании. Создание учебного центра компании подразумевает осваивание тренерами профильных тренингов и других методов обучения персонала. В ЛКК тренеров делается соответствующая запись.

Учебный центр компании также подразумевает наличие дополнительного ресурса — института наставничества. Наставниками являются сотрудники, состоящие в КР. Выполняя свой основной функционал, они обучают на рабочем месте менее опытных сотрудников. Таким образом, они наращивают свой лидерский и профессиональный потенциал, совершенствуют опекаемого сотрудника и повышают общую управляемость подразделения. Предварительно наставники проходят тренинг наставничества в УЦ. Успешные наставники, но несоответствующие ДМК линейного руководителя, являются резервом для тренерского состава. О создании процедур наставничества читайте другие статьи автора, а также обращайтесь лично.

Организация учебного центра в компании — курсы и методы обучения

Обучение персонала (независимо от выбранных методов) должно происходить в соответствии с кадровой политикой компании и по принципу развития компетенций и не более. Обучение должно быть направлено на достижение соответствия сотрудником ДМК на оценку «отлично» по шкале маркеров настоящей должности или на оценку «удовлетворительно» запланированной ДМК согласно плана карьеры сотрудника. Отсюда вытекает, что создание учебных курсов для подготовки сотрудников различных должностей, основывается на их ДМК. Создание учебного центра подразумевает подготовку учебного содержания или заказ на его выполнение у аутсорсеров (можете обратиться к автору статьи).

Полагаю, наиболее уместными в бизнес-обучении взрослых являются следующие составляющие:

1. Тренинг.
2. Наставничество.

Остальные форматы обучения (например: лекция, семинар) не совсем подходят для обучения в корпоративном формате по причине низкой интенсивности и оторванности от бизнес-деятельности.

Данные форматы обучения предполагаю использовать только в классическом исполнении. Тренинг профессиональных умений и знаний будет реализовываться по модели М.Форверга (для исполнителей, низшего и среднего мененджмента) и по американской модели (для среднего и топ — менеджмента). Наставничество по П.Я.Гальперину.

Создание корпоративного учебного центра и ДМК

ДМК – наблюдаемое поведение сотрудника по образованию прибавочной стоимости из приданных ему ресурсов компании.

Отсюда следует, что соответствие ДМК является единственным и достаточным признаком годности к работе в соответствующей должности. Обладание собственной формализованной ДМК в компании обеспечивает следующие процессы:

1. Оценка персонала — сравнение с помощью различных методов соответствия сотрудников ДМК.
2. Обучение персонала — создание с помощью различных методов соответствия сотрудников ДМК.
3. Отбор в КР — сравнение сотрудника с ДМК желаемой (и/или необходимой в интересах компании) должности.

Таким образом, формализованная ДМК является главным документом для обучения и развития персонала компании. Она должна содержать маркеры определяющие уровень освоения компетентности в оценках от «неудовлетворительно» до «отлично». Формат ДМК должен позволять их кластировать между собой и с КМК. Глубина описания должна целиком отражать специфику и дифференцировать ДМК от любой другой компании.

На основании ДМК создаются регламенты по оценке и обучению. Создание КМК и ДМК обычно заказывают аутсорсерам (можете обратиться к автору статьи).

Учебный центр компании — порядок действий по созданию

1. Разработка проекта по созданию Учебного Центра.
2. Утверждение проекта создания Учебного Центра Директора по Персоналу, приказ Генерального Директора о создании Учебного Центра.
3. Создание ДМК (торговый персонал и тренеры). Исследование принятых KPI на предмет выявления причинно-следственных связей с компетенциями. Создание статистического аппарата (о создании статистического аппарата позволяющего в режиме реального времени управлять процессами и компетенциями читайте в других статьях).
4. Создание процедур оценки, на основании созданных ДМК.
5. Проведение выборочных оценок для тестирования статистического аппарата.
6. Создание на основании ДМК и результатов выборочных оценок учебного курсов (для новичков, постоянного состава, КР, тренеров).
7. Представление на утверждение Директору по Персоналу стратегии обучения персонала, приказ Генерального Директора о плане обучения на 1 год.
8. Обучение ведению и профильному содержанию штатных (и/или нештатных) тренеров (наставников) Учебного Центра компании.
9. Начало функционирования Учебного Центра по обучению и оценке персонала компании.

Учебный центр компании — несколько слов в заключение

Решение данного кейса не следует воспринимать как полный и всеобъемлющий документ по созданию Учебного Центра. Этот документ является лишь выражением идеи бизнес–плана «Создание Учебного Центра», создание полной версии, которого является одним из пунктов порядка действий. Все упомянутые процедуры руководитель Учебного Центра компании реализовывает лично и самостоятельно, либо обращаясь к стороннему заказчику.

По всем вопросам возникшим при ознакомлении с этим документом прошу обращаться лично к Широкопояс Алексею Геннадьевичу

Автор публикации