БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ОТРАСЛЯХ (ЛЕКЦИИ)

бюджет смета накладной затрата

Практически равнозначные понятия, но все же разные: «программа», «план», «бюджет», «смета». Бюджет - это оцифровывание плана. Что касается организационных моментов: каждая компания сама решает - нужно ли ей заниматься постановкой процессов. Бюджетирование - это достойная часть управленческого учета. Компания ежемесячно сводит все показатели воедино - для управления компанией это очень длинный срок.

Управление деятельностью любой компанией начинается с определения цели компанией, затем исследуются возможные альтернативы (пути) развития, потом руководство компании выбирает наиболее выгодный вариант развития событий, который начинается прописываться в бюджет. Таким образом, бюджет - оцифрованная версия цели компании.

Компания может осуществлять бюджетирование силами собственными или привлекать специалистов со стороны. Если мы привлекаем специалистов со стороны:

• - он помогает взглянуть на деятельность компании свежим взглядам;
• - менеджмент организации может намеренно искажать показатели деятельности, руководствуюсь корыстными мотивами.

Процесс постановки бюджета в рамках управленческого учета требует учета многих факторов. Административный ресурс также имеет огромное значение для бюджетирования: нужно учитывать его или его потерю также. Если опустить такие нюансы, то в конечном итоге они сыграют решающую роль и все расчеты пойдут в корзину. С другой стороны, есть факторы, которые учесть абсолютно невозможно.

Компания проходит к процессу бюджетирования очень ответственно. Выделяют 4 центра ответственности: центр затрат, прибыли, доходов, инвестиций.

Бюджет - это план, составленный исходя из стратегических задач и содержащий соответствующие показатели в стоимостной и натуральной формах. Задачи такого плана заключаются в создании базовой системы показателей, на основании которых можно оценивать фактически достигнутые результаты. Создание системы управления бюджетирования на предприятии предполагает совершение следующих действий:

• 1. Назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и анализ данных, проверку информации и предоставление отчета.
• 2. Привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом.
• 3. Выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования.
• 4. Разработка руководства (регламента) по бюджету в виде набора инструкций, отражающего политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственных исполнителей.
• 5. Выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за деятельность каждого центра ответственности.
• 6. Организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования.
• 7. Разработка системы оперативного учета и учетных форм.
• 8. Формирование графика документооборота по бюджетированию
• 9. Создание бюджетного комитета.

План

4.1. Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета. Понятие бюджетирования, виды бюджетов. Бюджетный цикл

4.2. Генеральный и операционный бюджет производственного предприятия. Расчет прогнозируемого баланса, плана прибыли и убытков, прогноза движения денежных средств. Расчет бюджета продаж производственных и трудовых затрат

4.3Формировние бюджета затрат на персонал

4.4 Система бюджетирования и внутрихозяйственного контроля.

Формирование бюджета. Статические и гибкие бюджеты

4.5 Критерии оценки деятельности центров ответственности

Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета. Понятие бюджетирования, виды бюджетов. Бюджетный цикл

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – это план.

Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а действительности всего предприятия.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов(- сроком до года – и перспективное (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности – и на более длительный период (20 лет).

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1. планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода предыдущим можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

Планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

Определение показателей, которые будут использоваться при оценки этой деятельности;

Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

Корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

А) генеральные и частные;

Б) гибкие и статистические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

Прогнозируемый баланс;

План прибылей и убытков;

Прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. операционного бюджета – включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2. финансового бюджета – включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельной – определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться в любых единицах измерения – как стоимостных, так и натуральных;

3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 квартала пересматривается смета 2 квартала и составляется смета на 1 квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим южно выделить такие основные его типы, как:

1) генеральный бюджет торговой организации;

2) генеральный бюджет производственного предприятия.

Генеральный и операционный бюджет производственного предприятия. Расчет прогнозируемого баланса, плана прибыли и убытков, прогноза движения денежных средств. Расчет бюджета продаж производственных и трудовых затрат

Генеральный бюджет производственного предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов (рис. 1), как и в случае торговой организации, все частные бюджеты здесь также взаимосвязаны.

Финансовый бюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет свои особенности. Первый шаг в его планировании – составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными, возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:

Деятельность конкурентов;

Стабильность поставщиков и покупателей;

Сезонные и другие колебания спроса;

Политика ценообразования.

При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.

Рис. 5.1. Генеральный бюджет производственного предприятия

Исходя из бюджета продаж, разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид:

План прибылей и убытков промышленного предприятия

Выручка от продажи продукции (работ, услуг) – Производственная себестоимость реализованной (проданной) продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль

Валовая прибыль – Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль.

Выручка от продаж определяется бюджетом продаж.

Себестоимость товаров, реализованных в торговле, рассчитать легче, чем себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии, которая исчисляется по формуле:

где: Ср – себестоимость реализованной продукции, руб.;

Згпн – запасы готовой продукции на начало периода, руб.;

Спр – себестоимость произведенной за период продукции, руб.;

Згпк – запасы готовой продукции на конец периода, руб.

Таким образом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства.

Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:

1)бюджет производства;

2) бюджет закупок материалов;

3) бюджет затрат по прямой заработной плате;

4) бюджет общепроизводственных расходов.

Пример. Швейное предприятие АО «Красная заря» занимается пошивом дамских костюмов и платьев, используя два вида тканей – шерсть и фланель. Учетной политикой предприятия для оценки потребленных материалов предусмотрен метод ФИФО. Руководству предприятия необходимо разработать генеральный бюджет на 2012 г.

Решение поставленной задачи предполагало использование следующей информации (табл. 5.1).

Таблица 4.1- Баланс АО «Красная заря» на 01.01.2011 г., тыс. руб.

Руководство предприятия определило его план развития на 2011 г. следующим образом (табл. 5.2. – 5.9).

Таблица 4.2 - Прогноз реализации на 2012г.

Таблица 4.3 -Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода

Таблица 4.4 -Планируемая величина прямых затрат

Таблица 4.5 - Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции

Таблица 4.6 - Планируемые запасы материалов

Таблица 4.7 - Планируемая величина косвенных (накладных) расходов, тыс. руб.

Статьи расходов	Сумма
Производственные накладные расходы - всего
в том числе
переменные:
заработная плата вспомогательных рабочих		Пер
премии рабочим		Пер
Электроэнергия		Пер
расходы на содержание и эксплуатацию оборудования		Пер
постоянные:
Амортизация		П
налог на имущество		П
заработная плата мастеров		П
Электроэнергия		П
Расходы на конструирование и моделирование – всего
Статьи расходов	Сумма	Постоянные (П), переменные, (Пер)
в том числе
заработная плата		П
Материалы		П
Расходы на маркетинг – всего
в том числе
заработная плата		П
Реклама		П
командировочные расходы		П
Коммерческие расходы – всего
в том числе
заработная плата		П
аренда, налоги		П
Работа с клиентами – всего
в том числе
заработная плата		П
командировочные расходы		П
Административные расходы – всего
в том числе
заработная плата управляющих		П
содержание административных помещений		П
Разное		П

Таблица 4.8 - Данные о наличии материалов на складе на начало периода

Таблица 4.9 - Данные о наличии готовой продукции на складе на начало периода

Данные, необходимые для составления бюджета денежных средств.

Условия погашения дебиторской задолженности: поступления денежных средств составляют 10% всего объема продаж текущего месяца; 50% дебиторской задолженности текущего месяца ликвидируется в следующем месяце, а остальные 50% погашаются через месяц. Средства поступают на расчетный счет и в кассу предприятия.

Условия погашения кредиторской задолженности:

Выплата заработной платы производится один раз в месяц по его окончании и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности по заработной плате не возникает;

Оплата кредиторам – половина счетов оплачивается в месяц покупки, оставшаяся – в следующем месяце;

Накладные расходы оплачиваются в том месяце, в котором они были произведены.

Минимальное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия устанавливается руководством и составляет 135 тыс. руб. на конец каждого месяца.

Внешнее финансирование: кредиты могут браться лишь в момент нехватки денежных средств в размерах, необходимых для покрытия возникшего дефицита. Размеры выплаты кредитов зависят от имеющихся свободных денежных средств. Кредиты берутся в начале месяца. Условие кредитования – 18% годовых.

Капитальные вложения: в июле 2012 г. планируется покупка швейного оборудования стоимостью 430 тыс. руб.

Процедура составления генерального бюджета заключается в разработке операционного и финансового бюджетов. Рассмотрим каждый из них.

Составление операционного бюджета начинается, как отмечалось выше, с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компенсацией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультации с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, метров ткани и т.п.).

1. Разработка бюджета продаж.

Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации, планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж – это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.

На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж (табл. 4.10.).

Таблица 4.10 - Бюджет продаж

Для того чтобы иметь возможность продать планируемое количество швейных изделий, АО «Красная заря» должно их изготовить. Следовательно, в этом случае необходим бюджет производства.

2. Разработка бюджета производства.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – Запас готовой продукции на начало периода.

Как отмечалось выше, начальные запасы платьев составили 100 шт., костюмов – 50 шт. (см. табл. 4.9.). Руководство в своих планах утвердило величину запасов готовой продукции на конец отчетного периода соответственно на уровне 1100 и 50 ед. (см. табл. 4.3.).

Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид (табл.4.11).

Таблица 4.11 – Бюджет производства в натуральных единицах

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета – это составление частных бюджетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета накладных расходов.

3. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах.

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода (последний определяется руководством).

Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

Запасы материала на начало отчетного периода;

Потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти (см. табл. 4.8.). Расход материалов (в метрах) на единицу продукции был представлен в таблице 4.5. На основе этих данных определяются затраты материалов при выполнении производственного плана (табл.4.12.).

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти, стоимость которых была определена соответственно как 49 и 60 тыс. руб. (см. табл. 4.8.). Для оценки запасов материалов применяется метод ФИФО. Планируемая на 2012 г. цена материалов определена в таблице 4.4.

Таблица 4.12 – Затраты материалов, необходимые для производства запланированного объема готовой продукции, м

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом:

Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции – Запасы материалов на начало периода.

Расчет прямых материальных затрат, необходимых для производства запланированного объема продукции, представлен в таблице 4.13.

Таблица 4.13 – Бюджет прямых материальных затрат

№ строки	Показатели	Фланель	Шерсть	Всего
	Всего потребности в материалах, м.	42 000	22 000	-
	Использовано из запасов, м.			-
	Цена 1 м., руб.			-
	Стоимость имеющихся запасов материалов, использованных в производстве, тыс. руб.	49 000	60 000	109 000
	Объем закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр. 1 – стр. 2), м	35 000	16 000	-
	Цена 1 м., руб.			-
	Стоимость закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр. 5* стр.6), руб.	245 000	160 000	-
	Общая стоимость материалов (стр. 4+ стр. 7), руб.	294 000	220 000	514 000

Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти (см. табл. 4.6).

Бюджет закупок основных материалов показан в табл. 4.14.

Таблица 4.14 - Бюджет закупок основных материалов в натуральном и стоимостном выражении

Разработка бюджета прямых трудовых затрат.

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества (см. табл. 4.11) производимой продукции, ее трудоемкости (см. табл.5.5.), системы оплаты труда (см. табл.4.4.). Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат (табл. 4.15).

Таблица 4.15 - Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении

Разработка бюджета накладных расходов .

Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.

Базой распределения накладных расходов между отдельными видами продукции в соответствии с учетной политикой АО « Красная заря» является заработная плата основных производственных рабочих. Их планирование также осуществляется в соответствии с ожидаемым фондом времени труда основных производственных рабочих. Ниже приводиться бюджет, составленный исходя из прогнозируемых трудозатрат основных производственных рабочих в 30 000 ч (см. табл. 4.7).

Таблица 4.16 - Бюджет накладных расходов

Таким образом, одному часу труда производственных рабочих соответствует 40 руб. накладных расходов (1 200 000 / 30 000).

Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении.

Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством.

Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов.

В соответствии с учетной политикой АО «Красная заря» применяется метод учета и калькулирования полной себестоимости, а запасы оцениваются по методу ФИФО. Это означает, что:

В себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы;

К концу отчетного периода на складе предприятия остается готовая продукция, изготовленная в данном отчетном периоде (табл. 4.17).

Таблица 4.17 - Расчет себестоимости готовой продукции в 2012 г.

Таблица 4.18 - Бюджет запасов материалов и готовой продукции

на конец планируемого периода

На основании информации о стоимости накладных расходов (см. табл. 4.16) и данных о запасах материалов и готовой продукции в натуральном выражении (см. табл. 4.8 и 4.9) можно составить бюджет запасов на конец планируемого периода.

Для оценки запасов материалов необходимо знать величину запасов в натуральном выражении и стоимость единицы запасов. Величина запасов в натуральной оценке определяется в планах руководства. В данном случае запасы материалов на конец периода были определены как 8000 м фланели и 2000 м шерсти (см. табл. 4.6), их стоимость соответственно 7 и 10 руб. (см. табл. 4.4).

Таким же образом определяется величина запасов готовой продукции на конец предстоящего периода (табл. 4.18).

Разработка бюджета себестоимости продаж.

В основе составления бюджета проданной продукции лежит следующая формула расчета:

Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период – Запас готовой продукции на конец периода.

В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:

Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период. (13)

Из приведенных формул следует, что к настоящему моменту имеются все данные, необходимые для составления бюджета себестоимости реализованной продукции (табл. 4.19).

Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов (табл. 4.20-4.24).

Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов (см. табл. 4.7).

Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящими от объемов производства.

Разработка плана прибылей и убытков.

Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков (табл. 4.25).

Таблица 4.19 - Бюджет себестоимости продаж

Таблица 4.20 - Бюджет производственных затрат, связанных с конструированием и моделированием, тыс. руб.

Таблица 4.21 - Бюджет расходов на маркетинг, тыс. руб.

Таблица 4.22 - Бюджет коммерческих расходов, тыс. руб.

Таблица 4.23 - Бюджет отдела работы с клиентами, тыс. руб.

Таблица 4.24 - Бюджет расходов на маркетинг, тыс. руб.

Таблица 4.25 - Прогноз прибылей и убытков

Предприятие имеет льготы по налогу на прибыль. После соответствующих корректировок ожидается, что налогооблагаемая прибыль составит 808 566,7 руб., а налог на прибыль –

808 566,7 * 0,20 = 194 056 руб.

В составлении финансового бюджета входят следующие этапы.

Разработка бюджета денежных средств.

При создании этого бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а так же порядка работы с дебиторами.

Ранее уже отмечалось, что своевременно, т.е. в месяц продажи, на расчетный счет и в кассу АО « Красная заря » поступает лишь 10% всего объема продаж, т.е. оставшиеся 90% выручки текущего месяца, предприятие получает в последующие периоды; 50% дебиторской задолженности погашается через месяц после продажи, а вторая половина – спустя два месяца после отгрузки продукции и выставления покупателю счетов.

Таким образом, чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам. Ниже выполнены расчеты ожидаемого поступления денежных средств от продаж на примере 3 квартала 2012 г. (табл. 4.26).

Таблица 4.26 – Ожидаемое поступление денежных средств в 3 квартале 2012 г., руб.

Показатели	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Всего
Продажи:
с отсрочкой платежа, 90%						-
без отсрочки платежа, 10%						-
Всего						-
Получение денежных средств от продаж:
10% текущего месяца	-	-				-
50% задолженности предыдущего месяца	-	-				-
50% двухмесячной задолженности	-	-				-
Всего	-	-

Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности, как поставщикам, так и другим кредиторам (табл. 4.27).

Таблица 4.27 – Ожидаемые выплаты за приобретенные материалы, руб.

Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.

Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов, например основных средств.

Выплата заработной платы осуществляется на предприятии в конце каждого месяца и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности перед работниками по заработной плате у предприятия не возникает. В таблице 4.7 и 4.15 была приведена информация о заработной плате, запланированной на 2012 г. различным категориям работников. Она составляет 1800 тыс. руб. Другие выплаты (расходы на командировки, аренду, ремонт и электроэнергию и т.п.) следуют из таб. 4.7.

Минимальное сальдо денежных средств устанавливается руководством, и в данном случае оно планируется в размере 135 тыс. руб. на конец каждого месяца. В случае нехватки денежных средств для покрытия текущих расходов предприятием привлекаются заемные средства – банковские кредиты. Кредиты берутся в начале месяца до конца года, при этом банковская ставка составляет 18%. В скобках обозначен отток денежных средств (табл.4.28).

Разработка прогнозируемого баланса предприятия.

Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств в соответствии с формулой:

Сальдо конечное по счетам «касса», «расчетный счет» в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 135584 руб. (см. табл. 4.28).

Дебиторская задолженность на конец периода определяется по формуле:

Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + Стоимость отгруженной, но не оплаченной продукции – Поступления денежных средств за ранее отгруженную продукцию.

Таблица 4.28 – Бюджет движения денежных средств АО «Красная заря», руб.

Показатели	Кварталы	Итог за год
Остаток денежных средств на начало периода
Поступление средств от продаж
Всего денежных средств
Выплаты:
за материалы
заработная плата
налог на прибыль
покупка оборудования	-	-
Другие
Всего выплат
Минимальное сальдо на конец периода
Потребность в денежных средствах
Избыток (недостаток) денежных средств	(215000)
Привлечение заемных средств		-	-	-
Погашение кредита	-	(100000)	(1000000)	(15000)	(215000)
Выплата процентов по кредиту	-	(15000)	(15000)	(5944)	(35944)
Остаток денежных средств на конец периода

Дебиторская задолженность предприятия по состоянию на 01.01.2011 г. – 400 тыс. руб. (см. табл. 4.1).

Из плана прибылей и убытков следует, что размер дебиторской задолженности в 2012 г. составит 3800 тыс. руб. (см. табл. 4.25), а поступление денежных средств за реализованную продукцию ожидается в сумме 3793,2 тыс. руб. (см. табл.4.28).

400000+3800000-3793200=406800 руб.

Запасы материалов и готовой продукции были определены при составлении бюджета производства (см. табл. 4.18).

В планируемом периоде предполагалась закупка оборудования на сумму 430 тыс. руб., следовательно, к концу 2012 г. его стоимость составит

1710+430=2140 тыс. руб.

Кредиторская задолженность предприятия складывается из обязательств оплаты приобретенных материалов, задолженности по заработной плате и расчетов с бюджетом.

Задолженность по заработной плате отсутствует, так как величина начислений соответствует величине выплат.

Задолженность бюджету по налогу на прибыль за 2012 г. составит:

50000+194056-195092=48964 руб.

Задолженность поставщикам материалов определяется как:

Задолженность поставщикам на конец периода = Задолженность на начало периода + Закупки за период – Выплаты по счетам за период.

Кредиторская задолженность предприятия на 1 января 2011 года составляла 150 тыс. руб. (см. табл. 4.1), закупки материалов ожидались в сумме 481 тыс. руб. (см. табл. 4.14), а выплаты за материалы должны составить в 2004 г. 586,58 тыс. руб. (см. табл. 4.28). Следовательно, размер кредиторской задолженности по состоянию на 1 января 2012 г. определится как

150,00+481,00-586,58=44,42 тыс. руб.

Размер уставного капитала АО «Красная заря » остался без изменений.

Нераспределенная прибыль 2012г. составит 917,3 тыс. руб. (см. табл. 4.25).

Сведения об имуществе и обязательствах предприятия сводятся в прогнозируемый баланс (табл. 4.29).

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Генеральный бюджет показывает руководству АО, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации.

Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, то руководство предприятия начинает всю плановую работу заново. Так, может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей: введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа.

Другими словами, первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений, вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь, анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. В этом смысле процессы планирования бюджета сливаются в один процесс управления.

План лекции

• 1 Понятие бюджетирования

• 2 Виды бюджетов

• 3 Организация бюджетирования

• 4 Принципы бюджетирования

Сущность бюджетирования

• Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели

Сущность бюджетирования

• Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и поученные результаты на предстоящий период в целом по предприятию и отдельно по его подразделениям

• разработка системы координат для бизнеса, перевод системы планирования с натуральных показателей на финансовые;

• рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и отдельных структурных единицах ресурсов и активов;

Назначение внутрифирменного бюджетирования

• укрепление финансовой дисциплины, проведение постоянного мониторинга эффективности отдельных направлений деятельности;

• повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по направлениям деятельности

• контроль за изменением финансовой ситуации в компании

Структура бюджета

Виды бюджетов

• 1 Основные бюджеты

• позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового состояния компании и контроля за его изменением.

• Для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов

Виды бюджетов

• 2 Операционные бюджеты

• главный смысл операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для основных бюджетов.

• При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления.

Виды бюджетов

• 3 Дополнительные бюджеты

• предназначены для более точного определения финансовых нормативов и целевых показателей:

• Бюджет распределения прибыли

• Бюджет отдельных проектов и программ

Виды бюджетов

• 4 Вспомогательные бюджеты

• предназначены для более полного учета местных особенностей:

• Бюджеты налогов

• Кредитный план

• Бюджет капитальных затрат

Организация бюджетирования

• «сверху вниз»

• эта схема предполагает составление бюджета руководством компании и последующее предоставление информации менеджерам более низкого звена, которые и планируют свою деятельность и деятельность предприятия

Организация бюджетирования

• «снизу вверх»

• при такой схеме поступают наоборот, расчет показателей начинают отдельные сбытовые подразделения и затем руководители отдела реализации предприятия сводят эти показатели в единый бюджет. Таким образом появляется бюджет компании, который утверждается высшим руководством и принимается к исполнению

Принципы бюджетирования

• Принцип соответствия основным целям и задачам предприятия;

• Принцип целостности – рассмотрение деятельности предприятия как единого целого;

Принципы бюджетирования

• Принцип системности – рассмотрение финансово-хозяйственной деятельности как системы взаимосвязи внутренних и внешних факторов;

• Принцип доступности – информация должна быт доступна по качеству. Уровню и объему для тех пользователей, кому она предназначена;

Принципы бюджетирования

• Принцип сопоставимости – информация должна быть сопоставимо с информацией прошлых периодов;

• Принцип корректности – должна использоваться качественная, достоверная информация;

Принципы бюджетирования

• Принцип согласованности – данные бюджетов должны быть согласованы на всех уровнях управления;

• Принцип оперативности – своевременное получение анализ и корректировка данных, используемых для бюджетирования.

Введение
Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что же говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
1. Понятие бюджета и бюджетирования

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части.

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.

2. Принципы бюджетирования в компании.

3. Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

Планирования и принятия управленческих решений в компании;

Оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

Укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
2. Виды и методы составления бюджетов

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

Финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

Вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

Дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

3. Основные функции бюджетирования

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:

По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

2. Полнота планирования (сценарии)

3. Поддержка со стороны высшего руководства

4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

5. Ответственность за разработку и выполнение планов

6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

4 . Достоинства и недостатки бюджетирования
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;

Позволяет координировать работу предприятия в целом;

Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

Способствует процессам коммуникаций;

Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать “подводные камни”:

Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

Завышение потребностей в ресурсах;

Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Заключение
Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют “головной боли” финансовому директору, который его инициировал!

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость планирования бюджета и контроля затрат необходима в современных экономических условиях

Список используемой литературы

1. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2000, 400 стр.

2. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС - 2001

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. - М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2000. - 553 с.

4. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, 276 стр.

5. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2001, 768 стр.

6. Поляк Г.Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ - 2002, 540 стр.

7. Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.

8. Романовский М. Н., Финансы предприятий, Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000. - с.

9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.

10. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”, Азбука - 2001, 496 стр.

Краткий курс лекций по дисциплине «Бюджетирование»

Лекция 1.Сущность и содержание бюджетирования.

Лекция 2.Виды бюджетов

Лекция 3.Организация бюджетирования на предприятии

Лекция 4. Технология бюджетирования на предприятии

Лекция 5. Контроль исполнения бюджета предприятия

Лекция 1. Сущность бюджетирования

Деятельность организаций осуществляется в изменчивой внешней среде, которая характерна для отечественной экономики. Высокие коммерческие риски могут быть снижены с помощью применения эффективных технологий планирования, учета и контроля финансовых потоков и результатов. Наличие эффективных технологий управления финансами, в первую очередь бюджетирования, становится определяющим фактором жизнеспособности любого предприятия.

Система бюджетирования сама по себе не нова. В условиях формирования рыночной экономики на смену «центру», который все планировал и распределял, пришел рынок. Теперь предприятие само планирует свою деятельность, ориентируясь на его запросы. Если раньше планирование осуществлялось в основном в натуральных показателях, то теперь актуальным становится планирование в стоимостных показателях. Советскими экономистами был накоплен положительный опыт в области нормирования и калькуляции затрат, определения лимитов ресурсов. Этот опыт нужно перенимать, тем более, что многие возникающие сегодня компании значительно отстают в этой области от бывших советских госпредприятий. Но функцию планирования необходимо осуществлять теперь самим, сегодня предприятия становятся самоуправляемыми, без эффективного планирования и контроля за исполнением планов.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Цель бюджетирования - это повышение эффективности (прибыльности) работы предприятия за счет детального и адресного планированиям контроля доходов и расходов, получаемых от тех или иных видов деятельности на всех уровнях управления (при условии формирования и поддержания финансовой устойчивости предприятия на всех этапах его развития).

К числу основныхзадач бюджетирования относится следующее:

Обеспечение текущего планирования;

Обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

Обоснование затрат предприятия;

Создание базы для оценки и контроля планов предприятия.

Объекты бюджетирования – доходы и расходы предприятия и его подразделений, т.е. денежные потоки, связанные с производством и реализацией определенных видов продукции, работ, услуг.

Субъекты можно условно разделить на уровни бюджетирования:

Верхний уровень (первый) - бюджетный комитет осуществляет общее руководство;

Второй уровень - отделы непосредственно участвуют в подготовке бюджетов;

Третий уровень - вспомогательные структуры предприятия с рыночным потенциалом.

Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее , которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное , которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех входных и выходных денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить дефицит денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования.

Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем методического или организационного характера. Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом характерных проблем .

1. Отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения. Генеральный директор, аккумулирующий на себя решение традиционно широкого (слишком широкого) круга вопросов, зачастую не представляет, насколько значительны возможности управления по бюджету, довольствуясь малым.

2. Вследствии отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия. Большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки- миссии, целей, стратегии - как от пустой и бесполезной траты времени и сил.

3. Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров

4. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования.

5. Фрагментарность бюджетирования (например, разработка только БДДС). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня с формализацией процедур бюджетного процесса. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.

Аспекты бюджетирования

Аналитический аспект включает наличие соответствующей методологической и методической базы разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Учётный аспект составляетсистема управленческого учёта, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета(учетная информация, получаемая от бухгалтерии и других служб предприятия и обрабатываемая в соответствии с методологической базой и программным обеспечением).

Организационный аспект составляют организационная структура и система управления бюджетированием (регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Понятие организационной структуры включает в себя: 1)количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; 2)совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Программно-технический аспект включает наличие программно-технических средств, используемых структурами предприятия, которые необходимы для регистрации и обработки больших массивов информации.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

1. Технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово - экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации.

2. Организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры коммерческой организации (определяются центры финансовой ответственности, объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.).

3. Использование информационных технологий позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния коммерческой организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

1.Планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческой организации;

2.Координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

3.Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

4.Эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

5.Оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

6.Стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих структурных подразделений.